بازخورد دادن برای کمک به رشد کارکنان کافی نیست.

در میان تمام اشکال ارتباط، بازخورد دادن و دریافت کردن، شاید سخت­‌ترین نوع باشد. گوینده باید انتقاد کند، که ممکن است به احساسات کسی آسیب برساند، بنابراین آنها در وهله اول از انجام گفتگو اجتناب می­‌کنند. و اگر مکالمه انجام شود، گیرنده احتمالاً با شنیدن “شما به اندازه کافی خوب نیستید و باید تغییر کنید” احساس شرم می‌کند. بنابراین اگر بازخورد به مردم کمک نمی­‌کند تا کار خود را ارتقا دهند، پس چه چیزی کمک می­‌کند؟ در ادامه چهار مرحله برای تغییر از فرهنگ بازخورد به فرهنگ مربیگری ارائه می‌­شود.

علت استفاده از بازخورد چیست؟

در طول ۳۰ سال گذشته، شرکت‌ها آنقدر بر ایجاد فرهنگ بازخورد متمرکز بوده‌اند که فراموش کرده‌اند چرا در وهله اول این کار را انجام می‌دهند.

هدف بازخورد، کمک به افراد برای بهبود عملکرد است. شرکت­‌ها می‌خواهند مردم کار خود را ارتقا دهند. تا به حداکثر پتانسیل خود برای کمک قدرتمندانه به تیم برسند. برای تعامل موثر با همکاران می‌خواهیم سازمان‌هایمان به مکان‌هایی تبدیل شوند که افراد بتوانند به طور ماهرانه و صادقانه با یکدیگر در خدمت رشد و عملکرد بهبود یافته خود ارتباط برقرار کنند. اینها همه اهداف ارزشمندی هستند.

اما نکته اینجاست: اینکه به مردم بگوییم که امتیاز ارزیابی را از دست داده­‌اند، با کمک به آنها برای به دست آوردن امتیاز یکسان نیست.

در واقع، اغلب اثر معکوس دارد و نامیدن آن به بازخورد “سازنده” مشکلی را حل نمی­‌کند. مارکوس باکینگهام و اشلی گودال در مقاله HBR خود در سال ۲۰۱۹ با عنوان « بازخورد اشتباه »، شواهد زیادی ارائه کردند که نشان می‌دهد تمرکز بر کاستی‌ها و ضعف‌ها به دریافت‌کننده بازخورد کمک نمی‌کند تا بهتر شود.

در میان تمام اشکال ارتباط، بازخورد دادن و دریافت کردن، شاید سخت‌­ترین باشد. ارائه دهنده باید انتقاد کند، که ممکن است به احساسات کسی آسیب برساند – بنابراین آنها در وهله اول از انجام گفتگو اجتناب می­کنند.

و اگر مکالمه انجام شود، گیرنده احتمالاً با شنیدن مطلبی مانند “شما به اندازه کافی خوب نیستید و باید تغییر کنید” احساس شرمندگی می‌کند.

و مردم برای اجتناب از احساس شرم تقریباً هر کاری انجام می­‌دهند، از جمله انکار مشکل (بدون مشکل = بدون شرم) یا سرزنش آن به گردن دیگری انداختن (تقصیر من نیست = شرم نیست). حتی زمانی که به نظر می­‌رسد شخصی به بازخوردها پاسخ مثبت و «بالغ» می‌­دهد، اغلب از درون در حالت جنگ یا گریز قرار دارد.

اما در مورد بازخورد مثبت، که آنچه را که آنها به خوبی انجام داده­‌اند را برجسته می­‌کند، چطور؟ این هم نوعی انتقاد است؛ اگر بتوانم رفتار شما را در اینجا تایید کنم، می‌­توانم رفتار شما را در آنجا نیز رد کنم. به علاوه، تمرکز بر نکات مثبت لزوماً نقاط ضعفی را که مانع عملکرد می­‌شوند را برطرف نمی­‌کند.

بنابراین اگر بازخورد به مردم کمک نمی­‌کند تا کار خود را ارتقا دهند، پس چه چیزی کمک می‌کند؟

چگونه یک فرهنگ با عملکرد بالا ایجاد کنیم

مرحله ۱: تغییر از منتقد به متحد.

هیچ کس دوست ندارد با منتقد صحبت کند. همه می­‌خواهند با یک متحد صحبت کنند. وقتی متحد کسی هستید، مراقبت از او، اعتماد به او و تعهد به او را نشان می­دهید. در حضور شما، شرم و حالت تدافعی را کنار می­‌گذارند و در عوض روی بهتر شدن تمرکز می‌­کنند.

بنابراین چگونه می­‌توانید به وضوح بیان کنید که یک متحد هستید و نه یک منتقد؟ در اینجا یک فرمول سه مرحله­‌ای وجود دارد:

همدلی کنید. اگر کارمندان در حال تلاش هستند و یا شرایط سختی دارند، تصدیق کنید که چقدر سخت یا ناامیدکننده یا آزاردهنده یا دردناک است.

ابراز اطمینان کنید. به آنها اجازه دهید بدانند که به توانایی آنها برای مقابله با چالشی که با آن روبرو هستند اعتقاد دارید.

اجازه بخواهید. از آنها بپرسید که آیا حاضرند با شما در مورد وضعیت موجود هم­فکری کنند.

مرحله ۲: یک نتیجه انرژی‌بخش را شناسایی کنید.

روی آینده پر انرژی که کارمندان می­‌خواهند خلق کنند، تمرکز کنید. یکی که بزرگتر از مشکل آنهاست. از آنها بپرسید: “نتیجه‌­ای که می­‌خواهید دنبال کنید چیست؟” به آنها اجازه دهید آنچه را که برای دستیابی به آن تلاش می­‌کنند، برای خود و برای سازمان بیان کنند. (“من دوست دارم یک تیم با عملکرد بالا ایجاد کنم، تیمی که در آن ارتباط سازنده، همکاری و حتی درگیری داشته باشیم.”) به آنها کمک کنید به یک نتیجه مثبت، واضح و معنادار برسند.

مرحله ۳: یک فرصت پنهان را کشف کنید.

وقتی هر دوی شما در مورد نتیجه‌ای که می­‌خواهند واضح باشید، می‌­توانید دوباره مشکل را بررسی کنید. اما این بار، به جای تلاش برای «حل» آن، می‌پرسید: «چگونه این مشکل می‌تواند به ما در رسیدن به نتیجه انرژی‌بخش کمک کند؟» چگونه ممکن است چیز خوبی باشد؟ فرصتی برای تمرین یک رفتار جدید در خدمت یک ارزش یا هدف مهم، فرصتی برای پرداختن به یک موضوع بزرگتر که زیربنای این موضوع است.

در مورد رهبری تیم، ممکن است پس از طوفان فکری، متوجه شوید که فردی که به عنوان “مشکل” شناخته می­‌شود، در واقع تنها فردی در تیم است که مایل به درگیری برای طرح مسائل مهم است. بدون آنها، برخی مشکلات شاید اصلا مشخص و حل نشوند. به عبارت دیگر، با کمی مربیگری در سبک، فرد مزاحم می­‌تواند کلید عملکرد بالای تیم باشد.

مرحله ۴: یک طرح «سطح ۱۰» ایجاد کنید.

در این مرحله، آنها را راهنمایی می‌کنید تا راه‌هایی را برای استفاده از آن فرصت، انتخاب کنند و به یک برنامه عملی متعهد شوند و برای دستیابی به آن، طوفان فکری کنند. اصطلاح طرح «سطح ۱۰» به این معنی است که وقتی می‌پرسیم، «در مقیاس ۱-۱۰، چقدر مطمئن هستید که این طرح را اجرا می‌کنید؟»، پاسخ ۱۰ است.

رهبر برنامه سطح ۱۰ می‌تواند برای گفتگو با عضو مزاحم تیم برنامه‌ریزی کند تا به‌عنوان یک متحد باشد و به او کمک کند تا به تیم کمک کند.

آنچه مهم است این نیست که برنامه موفق شود، بلکه این است که آنها اقدامات جدیدی را انجام دهند، نتایج را ارزیابی کنند و به‌­طور مداوم به جلو حرکت کنند.

بازخورد، که به طرز ماهرانه‌­ای ارائه شود، می­‌تواند ابزاری برای کمک به افراد برای شناسایی نقاط کور و فرصت‌­های رشد آنها باشد. اما تنها زمانی که در یک فرآیند واقعی رشد و توسعه گنجانده شده باشد.