تعصب ناخودآگاه را در بررسی‌های عملکرد حذف کنید، اجازه دهید داده‌ها صحبت کنند

همه ما می‌دانیم که سوگیری یک مشکل است، اما چقدر برای یک سازمان مضر است؟ و اگر افراد درگیر حتی از انجام آن آگاه نباشند، چگونه جلوی تعصب را بگیریم؟ در ادامه مفهوم سوگیری ناخودآگاه را بررسی خواهیم کرد، این که چگونه بر سازمان‌ها و کارکنان آنها تأثیر می‌گذارد و چگونه از تأثیرگذاری آن بر دیدگاه شما نسبت به عملکرد جلوگیری کنیم.

مشکل چیست؟

در حالی که ما شاهد افزایش قابل توجهی در تعداد سازمان‌هایی بوده‌ایم که برای مقابله با تعصب و نابرابری سیستمی متعهد شده‌اند، و تلاش‌های قابل توجهی توسط بسیاری از گروه‌ها برای افزایش آگاهی در مورد این مسائل انجام شده است، واقعیت این است که هنوز راه قابل توجهی برای رفتن وجود دارد. اعداد همچنان به ترسیم یک تصویر واضح ادامه می‌دهند.

به عنوان مثال، تحقیقات انجام شده توسط مرکز تحقیقات اجتماعی در سال ۲۰۱۹، که در آن هزاران درخواست جعلی برای مشاغل واقعی ارسال شد، نشان داد که متقاضیان گروه‌های اقلیت باید ۶۰ درصد بیشتر درخواست ارسال کنند تا بتوانند به همان تعداد تماس پاسخ دهند. این تحقیق از تعدادی پروفایل نامزد “جعلی” استفاده کرد که فقط پیشینه اقلیت کاندیداها را تغییر داد، اما تجربه و مدارک آنها را ثابت نگه داشت.

این نتایج البته عمدی نیستند، اما نتیجه ساختن سیستم‌هایی (در این مورد فرآیند استخدام) هستند که بر قضاوت انسان از افراد دیگر متکی هستند. همه ما تعصب خاص خود را داریم که با پیشینه و تربیت ما شکل می‌گیرد و ناخودآگاه آن را همیشه اعمال می‌کنیم. این تعصب ناخودآگاه است که وقتی بدون چالش رها شود نتایجی را ایجاد می‌کند که ما می‌بینیم.

هر چقدر هم که ناراحت کننده به نظر می‌رسد، این واقعیتی است که اگر می‌خواهیم واقعاً تغییر ایجاد کنیم، واقعاً باید با آن مقابله کنیم.

این موضوع چگونه بر سازمان‌ها تأثیر می‌‌گذارد؟

تنها با ایستادن و نگاه کردن به یک فرآیند از طریق یک لنز جامع است که ما واقعاً شروع به دیدن برخی از مسائل در سیستم‌هایی که ساخته‌ایم می‌کنیم، و وقتی این کار را انجام دادید متوجه خواهید شد که چالش ما بسیار فراتر از موتور استخدام است. هر نقطه تصمیم گیری در سازمانی که در آن در مورد افراد قضاوت می‌شود، با همان مسائل سیستمی مواجه خواهد شد.

تنها با ایستادن و نگاه کردن به یک فرآیند از طریق یک لنز جامع است که ما واقعاً شروع به دیدن برخی از مسائل در سیستم‌هایی که ساخته‌ایم می‌کنیم.

یکی از این موارد نحوه تفکر ما در مورد عملکرد کارکنان است. بسیاری از رویکردهای مدیریت عملکرد به قضاوت مدیران در مورد افراد متکی هستند، که می‌دانیم تحت تأثیر سوگیری ناخودآگاه آنها قرار می‌گیرد، که ممکن است منجر به شناسایی نادرست استعدادها شود.

بسیاری از رویکردهای مدیریت عملکرد به قضاوت مدیران در مورد افراد متکی هستند.

ایان مک‌ری (Ian MacRae)، روانشناس محل کار، توضیح می‌دهد ​”شرکت‌هایی که بر اساس ویژگی‌های سطحی و نامربوط استخدام یا تبلیغ می‌کنند، خود را در یک نقطه ضعف رقابتی قرار می‌دهند. نادیده گرفتن استعدادهای برتر و پتانسیل بالا به دلیل تعصب ناخودآگاه، استعداد ناکارآمد ایجاد می‌کند.

نادیده گرفتن استعدادهای برتر و پتانسیل بالا به دلیل تعصب ناخودآگاه، استعداد ناکارآمد ایجاد می‌کند.

یک محل کار واقعاً متنوع به معنای تنوع گسترده‌تری از مهارت‌ها، دیدگاه‌ها و روش‌های کار است. این باعث افزایش بهره‌وری و خلاقیت در یک سازمان می‌شود. تحقیقات زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد کسب‌وکارهای متنوع‌تر احتمالاً عملکرد سازمانی بسیار بهتری دارند، بنابراین حذف ذهنیت از همه زمینه‌های کسب‌وکار شما باید در اولویت سطح هیئت مدیره باشد. چرا سازمان خود را با حفظ فرآیندهایی که منجر به داشتن سطوح ضعیف نمایندگی شده است محدود می‌کنید؟

یک محل کار واقعاً متنوع به معنای تنوع گسترده‌تری از مهارت‌ها، دیدگاه‌ها و روش‌های کار است. این باعث افزایش بهره‌وری و خلاقیت در یک سازمان می‌شود.

تأثیر فرهنگی که شامل روش‌های صرفاً ذهنی برای رتبه‌بندی و پاداش دادن به کارکنان است، همه را تحت تأثیر قرار می‌دهد. این به این دلیل است که مردم واقعاً نمی‌دانند از آنها چه انتظاری می‌رود، و از آنجایی که نتیجه بر اساس عقیده و احساس شخصی است، این احتمال وجود دارد که مردم نتایج را ناعادلانه درک کنند.

تأثیر فرهنگی که شامل روش‌های صرفاً ذهنی برای رتبه‌بندی و پاداش دادن به کارکنان است، همه را تحت تأثیر قرار می‌دهد. این به این دلیل است که مردم واقعاً نمی‌دانند از آنها چه انتظاری می‌رود، و از آنجایی که نتیجه بر اساس عقیده و احساس شخصی است، این احتمال وجود دارد که مردم نتایج را ناعادلانه درک کنند.

چگونه می‌توانیم این مساله را حل کنیم؟

پاسخ به این مسائل در داده‌ها است.

سیاست‌های انتخاب و حفظ خوب مانند علم خوب هستند: تصمیم‌ها باید بر اساس بهترین شواهد و داده‌های موجود باشد، در حالی که سوگیری‌های شخصی درک می‌شوند اما برای تصمیم‌گیری استفاده نمی‌شوند. ایان مکری، روانشناس محل کار.

سیاست‌های انتخاب و حفظ خوب مانند علم خوب هستند: تصمیم‌ها باید بر اساس بهترین شواهد و داده‌های موجود باشد، در حالی که سوگیری‌های شخصی درک می‌شوند اما برای تصمیم‌گیری استفاده نمی‌شوند.

مواجهه با تعصب می‌تواند واقعا ناراحت کننده باشد. آگاه ساختن مدیران از نحوه تأثیر سوگیری ناخودآگاه آنها بر تصمیماتشان در مورد عملکرد، تمرینی دشوار اما ضروری است. استفاده از داده‌ها برای اطلاع‌رسانی تصمیم‌ها می‌تواند در دو سطح کمک کند: می‌تواند به شناسایی گروه‌هایی از افراد و مناطقی در کسب‌وکار کمک کند که به‌طور نامتناسبی تحت تأثیر سوگیری قرار گرفته‌اند. و از این داده‌ها می‌توان برای ارائه چارچوب منصفانه‌تری برای اندازه گیری عملکرد در آینده استفاده کرد.

مواجهه با تعصب می‌تواند واقعا ناراحت کننده باشد. آگاه ساختن مدیران از نحوه تأثیر سوگیری ناخودآگاه آنها بر تصمیماتشان در مورد عملکرد، تمرینی دشوار اما ضروری است.

با در نظر گرفتن این موضوع، اکنون زمان آن است که نقش یک رویکرد سنجش عملکرد سنتی را در نظر بگیریم، که شامل درخواست از مدیران برای یک نظر ذهنی در سال یک بار، و اینکه آیا این مناسب‌ترین روش برای تفکر در مورد اندازه‌گیری عملکرد است یا خیر است.

تعصب بخشی از تجربه بشری است، بنابراین ما باید با ناراحتی راحت باشیم و به تعصبات خود بپردازیم تا آنها را از تصمیم گیری حذف کنیم و به داده‌ها اعتماد کنیم.

تعصب بخشی از تجربه بشری است، بنابراین ما باید با ناراحتی راحت باشیم و به تعصبات خود بپردازیم تا آنها را از تصمیم گیری حذف کنیم و به داده‌ها اعتماد کنیم.