کاری کنید کارکنانتان از نظر روانی احساس امنیت کنند

پروفسور امی ادمونسون (Amy Edmondson) می‌گوید: ایمنی روانی در کار نیازمند تلاش است. این هنجار نیست. ، اما ارزش تلاش را دارد. او توضیح می‌دهد که چگونه و چرا فرهنگ صراحت آشکار، تمایل و شجاعت برای صحبت کردن یک دارایی استراتژیک است و می‌توان آن را در شرکت‌هایی با هر اندازه توسعه داد.

فرهنگ صراحت آشکار، تمایل و شجاعت برای صحبت کردن یک دارایی استراتژیک است و می‌توان آن را در شرکت‌هایی با هر اندازه توسعه داد.

او می‌گوید: اینها چیزهایی نیستند که به طور معمول در بیشتر سازمان‌ها اتفاق می‌افتند، اما برای عملکرد خوب در دنیای پیچیده و سریع در حال تغییر، مأموریتی حیاتی دارند. در پرسش و پاسخ زیر او مدیران و رهبران را راهنمایی می‌کند.

چه چیزی یک محل کار را از نظر روانی ایمن می‌کند؟

امی ادمونسون: افراد احساس می‌کنند می‌توانند صحبت کنند، نگرانی‌های خود را بیان کنند و شنیده شوند. این بدان معنا نیست که مردم “خوب” هستند. یک محل کار ایمن از نظر روانی جایی است که افراد در آن پر از ترس نیستند و سعی نمی‌کنند ردپای خود را بپوشانند تا شرمنده یا تنبیه نشوند.

افراد احساس می‌کنند می‌‌توانند صحبت کنند، نگرانی‌های خود را بیان کنند و شنیده شوند. این بدان معنا نیست که مردم “خوب” هستند. یک محل کار ایمن از نظر روانی جایی است که افراد در آن پر از ترس نیستند و سعی نمی‌کنند ردپای خود را بپوشانند تا شرمنده یا تنبیه نشوند.

آنچه من از آن دفاع می‌کنم صراحت است. باز بودن و گاهی اوقات ممکن است به این معنی باشد که مستقیماً به یک عیب مراجعه کنید، زیرا بدانید که شما حق و مسئولیت دارید که سؤالات سخت در مورد کار بپرسید: «آیا این تصمیم درستی است؟ آیا ما داده‌های درستی را جمع آوری می‌کنیم؟ آیا می‌دانیم که این ممکن است چه تأثیری بر دیگران داشته باشد؟»

وقتی در محل کار از نظر روانی ایمن هستیم، می‌خواهیم بپذیریم که می‌توانیم درباره برخی چیزها نادان باشیم و در مورد برخی دیگر بسیار باهوش باشیم. کارمندان ایمن از نظر روانی بیشتر به یادگیری، تعالی و برقراری ارتباط واقعی با دیگران علاقه مند هستند تا اینکه خوب به نظر برسند.

به نظر می‌رسد که همه این می‌خواهند، اما ما به‌عنوان انسان سخت‌گیرانه و اجتماعی شده‌ایم تا اهمیت دهیم که دیگران در مورد ما چه فکری می‌کنند. این بد یا خوب نیست، فقط درست است. و گاهی اوقات در کارهای دانش محور بی فایده است. ممکن است لازم باشد برخی از غرایز بسیار انسانی خود را نادیده بگیریم، غریزه زیبا به نظر رسیدن به جای راستگویی، برای جلوگیری از صدمه زدن به احساسات دیگران به جای راستگویی. یا غریزه موافقت با رئیس به جای گفتن، “هوم، مطمئن نیستم که کار کند.”

من به ایمنی روانی و تأثیری که می‌تواند بر ریسک کسب و کار و ایمنی انسان داشته باشد اهمیت می‌دهم. بدون ایمنی روانی، خطر آسیب دیدن افراد، اعم از کارمندان، مشتریان یا بیماران، بیشتر است. راه‌اندازی محصول ممکن است با شکست مواجه شود، زیرا وقتی همکاران سؤالات سختی درباره نحوه عملکرد محصول می‌پرسیدند، گوش نمی‌دادیم. بدون امنیت روانی، اگر رئیس بگوید، “باید به این هدف ضربه بزنید” اما هدف غیرممکن است، می‌توانید با تقلب و رسوایی روبرو شوید که واضح است که هیچ کس این را نمی‌خواهد.

سازمان‌ها چگونه به امنیت روانی کمک می‌کنند یا به آن آسیب می‌رسانند؟

ادمونسون: سازمان‌ها معمولاً به گونه‌ای طراحی می‌شوند که به جای بهبود تمایلات طبیعی ما برای محافظت از خود، برانگیخته می‌شوند. اکثر سازمان ها سلسله مراتبی هستند، اما در برخی بیشتر از سایرین، کارکنان به شدت از تفاوت‌های وضعیت آگاه هستند. در آن سازمان‌ها، افراد نسبت به افراد بالاتر در سلسله مراتب بیش از حد محتاط هستند.

این یک وضعیت روانی ناامن است و در نهایت یک موقعیت خطرناک برای شرکت است. برای مثال، در بیمارستان‌ها و سایت‌های آزمایش ناسا، ایمنی روانی برای ایمنی انسان و حتی گاهی اوقات زندگی و مرگ اهمیت دارد. سازمان‌هایی که به خوبی اداره می‌شوند و در معرض خطر قرار دارند، با ایجاد فضایی از مستقیم بودن، این امر را ثابت کرده‌اند. آنها روشن می‌کنند که هر کسی می‌تواند یک مشاهده یا ایده خوب را مستقل از موقعیت خود در سلسله مراتب بیان کند.

چگونه مدیران می‌توانند امنیت روانی را در بین افرادی که رهبری می‌کنند ایجاد کنند؟

ادمونسون: مدیران در هر نقشی – چه در خط مقدم و چه در داخل یک سازمان – می‌توانند این کار را انجام دهند. در یک سطح بسیار ساده است. اما ساده به معنای آسان نیست و ساده به این معنی نیست که در لحظه به ذهن کسی می‌رسد که آن را انجام دهد.

ابتدا صحنه را تنظیم کنید. درک مشترکی از ماهیت کاری که انجام می‌دهیم و اینکه چرا نظرات همه مهم است، ایجاد کنید. برای مثال، اگر من یک پزشک هستم که یک بخش مراقبت‌های ویژه را اداره می‌کنم، باید مرتباً با یادآوری اینکه چه چیزی در خطر است، بیماران ما چقدر شکننده هستند و سیستم‌های ما چقدر پیچیده و مستعد خطا هستند، صحنه را تنظیم کنم. این در مورد فراخوانی بی‌کفایتی بالقوه نیست. این بدان معناست که با صدای بلند اذعان کنیم که سیستم‌های ما طبق ماهیت خود می‌توانند اشتباهات را مرکب کنند، و اگر همه چیز را با آگاهی و تمرکز بین فردی انجام ندهیم، ممکن است همه چیز به اشتباه پیش برود.

پس از تنظیم صحنه، دعوت فعالانه به ورودی نیز مهم است. پرسیدن ساده‌ترین و بهترین راه برای ترغیب مردم به ارائه ایده‌هایشان است. حتی اگر یک رهبر توضیح داده باشد که کار چقدر مستعد خطا است، مردم هنوز آستانه‌ای برای غلبه بر نگرانی‌ها یا اشتباهات دارند. برای کمک به آنها، به سادگی سؤال کنید. سوالاتی مانند: “در این شرایط چه می‌بینید؟” بسیاری از ما از پاسخ ندادن به سوالی که خطاب به خودمان می‌پرسند احساس ناراحتی می‌کنیم.

پرسیدن ساده‌ترین و بهترین راه برای ترغیب مردم به ارائه ایده‌هایشان است.

سوم، با قدردانی پاسخ دهید. با توضیح ماهیت کار و درخواست ورودی، اگر در اولین باری که یک خبر بد به مدیر می‌دهند سر کسی داد بزند، امنیت روانی را خیلی سریع از بین می‌برد. مدیران باید جملاتی از این قبیل بگویند: “ممنون برای این دید واضح.” و “برای کمک به شما چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟” پاسخ دادن با قدردانی به این معنا نیست که از همه چیزهایی که گفته شد هیجان زده هستید. این بدان معناست که شما شجاعت لازم برای ارائه اخبار بد یا پرسیدن یک سوال را در زمانی که در مورد چیزی مطمئن نیستید را تشخیص می‌دهید.

توجه به این نکته مهم است که ایمنی روانشناختی شرط لازم و کافی برای یادگیری، نوآوری یا تعالی سازمانی نیست. سایر عوامل موفقیت عبارتند از: تمایل به انجام مکالمات چالش برانگیز متفکرانه، تمایل به اشتباه کردن. عوامل زیادی وجود دارد که بر موفقیت یک سازمان در قرن بیست و یکم تأثیر می‌گذارد. این فقط یکی از آنهاست.

شما می‌گویید که ایمنی روانی حتی در یک شرکت بسیار متفاوت است.

ادمونسون: بله. در اکثر سازمان‌ها با هر اندازه‌ای که من مطالعه کرده‌ام یا دیگران مطالعه کرده‌اند، تفاوت‌های قابل توجهی در گروه‌های کاری، مناطق یا شاخه‌ها پیدا می‌کنیم. بسیاری از آن به دلیل رهبری محلی است: رهبر تیم، مدیر شعبه، یا هر کسی که واحد محلی را رهبری می کند.

ایمنی روانی نیز رابطه مهمی با تنوع، گنجایش و تعلق دارد. همانطور که کارشناسان خاطرنشان می‌کنند، تنوع را می‌توان مستقیماً تغییر داد. این اهرمی است که مدیران با توجه به قدرت و منابع لازم برای انجام آن، به اصطلاح می‌توانند آن را بکشند. به طور خاص، آنها می‌توانند تصمیم بگیرند که استخدام را برای دستیابی به تنوع بیشتر – خواه جنسیت، نژاد، جغرافیا یا فرهنگ ملی – طراحی کنند. اما البته استخدام یک استخر استعداد متنوع کافی نیست. گنجایش سطح بعدی است، زمانی که افراد با پیشینه‌های مختلف احساس می‌کنند که صدای آنها اهمیت دارد و در جلسات مهم شرکت می‌کنند. سپس، تعلق را می‌توان همچنان به عنوان یک سطح بالاتر در نظر گرفت. این امکان وجود دارد که افراد در جلسات مهم حضور داشته باشند، حتی برای صحبت کردن، و هنوز احساس نکنند که افرادی مانند آنها به آنجا تعلق دارند. تعلق به این معنی است که اینجا جایی است که می‌توانم در آن رشد کنم. احساس می‌کنم که واقعاً عضوی از جامعه هستم.

همانطور که سازمان‌ها به دنبال تبدیل تنوع به گنجایش و تعلق هستند، ایمنی روانی اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کند. بدون امنیت روانی، تنوع به طور خودکار به این معنا نیست که افراد می‌توانند تمام خود را به کار بیاورند.