کارمندان متعهد چه کار متفاوتی انجام می دهند

کارمندان متعهد چه کار متفاوتی انجام می‌دهند

نکات برجسته

  • اکثر کارمندان متعهد نیستند
  • مدیران شرایطی را ایجاد می‌کنند که مشارکت کارکنان را ارتقا می‌دهد
  • پرسیدن سوالات درست از کارمندان کلیدی است

تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که اکثر کارمندان متعهد به کار خود نیستند – فقط ۱۵٪ در سراسر جهان و فقط ۳۴٪ در ایالات متحده مشغول به کار هستند. رهبران برای اینکه بفهمند چه مشکلی در تعامل آنها وجود دارد، باید رفتارهای کارکنان بسیار متعهد خود را مطالعه کنند: آنها چه می‌کنند که دیگران انجام نمی‌دهند؟

گالوپ که با موضوع تعامل غریبه نیست، دریافت که چندین الگوی رفتاری منحصر به فرد برای کارکنان بسیار متعهد وجود دارد، از جمله:

  • با وجود چالش‌ها و موانع، افراد متعهد اغلب اجازه نمی‌دهند مشکلات بهانه‌ای برای انفعال شوند یا توانایی آنها را در انجام کار از بین ببرند.
  • آنها به دنبال راه‌هایی هستند تا در بهترین حالت خود عمل کنند، به این معنی که روی نقاط قوت خود تمرکز می‌کنند و زمان زیادی را صرف انجام کارهایی نمی‌کنند که به طور طبیعی برای آنها اتفاق نمی‌افتد.
  • آنها در مورد متعهد بودن خود هدفمند هستند. آنها برنامه‌ای دارند و به طور مستقل و فعالانه سعی می‌کنند تعامل خود را بهبود بخشند تا اینکه انتظار داشته باشند شخص دیگری آنها را درگیر کند.
  • آنها به جای اینکه دیگران را سرزنش کنند وقتی همه چیز آنطور که آنها می‌خواهند پیش نمی‌رود، مسئولیت عملکرد خود را بر عهده می‌گیرند.
1 11

آیا کارکنان به تنهایی مسئول تعامل هستند؟

بنابراین، سؤال طبیعی این است که چرا به کارکنان آموزش ندهیم که بر موانع غلبه کنند، بر نقاط قوت تمرکز کنند، برنامه‌ای تهیه کنند و مسئولیت پذیر باشند؟ چرا تعامل را بخشی از شغل یک مدیر کنیم؟

این بخشی از کار یک مدیر است زیرا گالوپ دریافته است که ۷۰ درصد از واریانس در تعامل یک تیم به مدیریت آنها مربوط می‌شود. مدیران با روابطی که برقرار می‌کنند شرایطی را ایجاد می‌کنند که رفتارهای کارکنان متعهد (یا درست برعکس) را ارتقا می‌دهد. مدیر یا یک مربی ایجاد کننده تعامل یا یک رئیس از بین برنده تعامل است، اما هر دو رابطه بر رفتار کارکنان تأثیر می گذارد.

مربیان به کارکنان قدرت می‌دهند تا با چالش‌ها مقابله کنند و از نقاط قوت خود استفاده کنند، که کارکنان را درگیر می‌کند. کارکنان متعهد نیازی به رئیس ندارند یا نمی‌خواهند، اما برای بهبود عملکرد خود به دنبال مشاوره، کمک و حمایت از مدیر خود خواهند بود. این روابط توانمند، رفتارهای تعاملی را تقویت می‌کند – “شما به من کمک کنید این کار را انجام دهم تا بتوانم آن گونه رفتار کنم” – که عملکرد بالا را ممکن می‌کند.

2 12

از سوی دیگر، رئیس سنتی معامله گر است – “تو این را به من می‌دهی، من آن طور رفتار می‌کنم” – که می‌تواند درماندگی برای آموختن را ایجاد کند و کارمندان را از تلاشی که برای متعهد شدن نشان می‌دهند، منصرف کند و در نهایت کارمندانی جدا شده که مالک تعهد خود نیستند را ایجاد کند.

در نتیجه، آنها در واقع به کارکنان خود می‌آموزند که نیاز به مداخله دائمی مدیریتی داشته باشند، زیرا آنها نمی‌توانند به تنهایی بر موانع غلبه کنند، برنامه‌ریزی کنند، مسئولیت پذیر باشند یا با نقاط قوت خود عمل کنند. آنها باید رئیس داشته باشند، زیرا این محیطی است که مدیران آنها ایجاد کرده‌اند.

هر دو نوع روابط مستلزم مشارکت نزدیک یک مدیر هستند، به همین دلیل است که مدیران تأثیر زیادی بر تعامل دارند. اما نوع مشارکت بسیار متفاوت است. این تفاوت به ویژه در یک راه کلیدی قابل توجه است: مربیان فردی هستند و رئیس ها تعمیم می‌دهند.

همه افراد دارای ویژگی‌های ذاتی هستند که آنها را قادر می‌سازد به طرق خاصی برتری پیدا کنند. تطبیق این نقاط قوت با وظیفه یا نقش می‌تواند نتایج عملکرد خارق العاده‌ای ایجاد کند و کارکنانی که با نقاط قوت خود کار می‌کنند بیشتر از دیگران متعهد هستند.

تعمیم دادن این تفاوت‌ها را محو می‌کند. روسایی که تعمیم می‌دهند در استفاده از نقاط قوت با مشکل مواجه خواهند شد و ممکن است نتوانند مشکلات تعامل را تشخیص دهند.

فردی‌سازی به مدیران اجازه می‌دهد تا ویژگی‌های منحصربه‌فرد کارکنان و همچنین نیازهای مشارکتی آنها را که از کارمندی به کارمند دیگر متفاوت است، ببینند. این دیدگاه به آنها کمک می‌کند تا به کارکنان کمک کنند تا نیازهای مشارکت خود را بیان کنند. یک تاکتیک فوق‌العاده مؤثر برای آن وجود دارد که مدیران می‌توانند آن را برای مشارکت در محل کار تطبیق دهند: روش سقراطی.

فردی‌سازی به مدیران اجازه می‌دهد تا ویژگی‌های منحصربه‌فرد کارکنان و همچنین نیازهای مشارکتی آنها را که از کارمندی به کارمند دیگر متفاوت است، ببینند.تطبیق این نقاط قوت با وظیفه یا نقش می‌تواند نتایج عملکرد خارق العاده‌ای ایجاد کند و کارکنانی که با نقاط قوت خود کار می‌کنند بیشتر از دیگران متعهد هستند.

مدیران باید سوالات تعامل محور بپرسند

روش سقراطی منطقی است که برای برانگیختن تأمل و تفکر انتقادی پرسش‌هایی را مطرح می‌کند. مربیان از روش سقراطی استفاده می‌کنند – اگرچه احتمالاً به آن برچسب نمی‌زنند – تا به کارکنان کمک کنند تا از طریق چالش‌ها و راه‌حل‌ها فکر کنند، عملکردشان را تجزیه و تحلیل کنند و رویکردشان را برای کارشان برنامه‌ریزی کنند.

این سؤالات همیشه تحت تأثیر عنصر انسانی تعامل است، که اساس ارزیابی مشارکت در گالوپ است. وقتی این عناصر برآورده شوند، کارمندان بهترین عملکرد خود را دارند. مربیان این عناصر را – گاهی به طور مستقیم، گاهی اوقات به طور اریب، همانطور که فرد نیاز دارد – برای اتصال کارکنان به مشارکت خود ترکیب می‌کنند.

3 9

به عنوان مثال، ممکن است دلایل مختلفی وجود داشته باشد که یک کارمند برای تکمیل یک پروژه با مشکل مواجه است. یک رئیس به سادگی ضرب الاجل می‌دهد، اما یک مربی نیز سوالاتی را می‌پرسد:

“این گزارش مدتی است که روی میز شماست. آیا در دریافت اطلاعاتی که برای تکمیل آن نیاز دارید مشکل دارید؟ آیا می‌دانید از شما چه انتظاری می‌رود؟ به نظر می‌رسد آنقدر کم اولویت است که بتوانید آن را به تعویق بیندازید؟ شما به کمک احتیاج دارید؟”

اینها سؤالات فرآیند محور هستند، اما همه آنها به عناصر تعامل نیز مرتبط هستند: دسترسی به مواد لازم، داشتن انتظارات روشن، اتصال وظایف به مأموریت یا هدف سازمان، اثبات اینکه مدیر به آن اهمیت می‌دهد.

سوالاتی از این دست به مدیران دیدگاهی درباره تجربه کارمندی هر فرد می‌دهد و شخصی سازی و حمایت را تسهیل می‌کند. پاسخ‌های کارمندان آنها را هدایت می‌کند تا کار روزانه خود را با تعهد خود هماهنگ کنند. مکالمه، کارکنان را قادر می‌سازد تا بر موانع غلبه کنند، بر نقاط قوت خود تمرکز کنند، مسئولیت‌پذیر باشند و مشارکت خود را به طور فعال بهبود بخشند.

اینها، البته، رفتارهایی هستند که با کارکنان بسیار متعهد مرتبط هستند. آنها به طور تصادفی ظاهر نمی‌شوند. این رفتارها نتیجه شرایط محیطی است که توسط مدیران ساخته و نگهداری می‌شود.

اینها، البته، رفتارهایی هستند که با کارکنان بسیار متعهد مرتبط هستند. آنها به طور تصادفی ظاهر نمی‌شوند. این رفتارها نتیجه شرایط محیطی است که توسط مدیران ساخته و نگهداری می‌شود.

به همین دلیل است که نمی‌توان آن رفتارها را به کارمندان آموزش داد یا از آنها خواست. این رفتارها نتیجه خودانگیخته روابطی است که مدیران باید با دقت به آنها توجه کنند.

4 4

مقالات مرتبط

پیروی متعهدانه: بنیاد رهبران موفق

رهبری یک کلمه رایج است. کتاب ها، مقالات و وبلاگ های پرفروش بیشماری در مورد رهبری نوشته شده است. دوره ها و جلسات اجرایی اختصاص داده شده به آموزش رهبری در همه جا وجود دارد. با این حال، هیچ کس در مورد افرادی که این رهبران رهبری می کنند صحبت نمی کند. پیروان اغلب نادیده گرفته می شود، اما به اندازه رهبری مهم است. بدون پیروان متعهد، رهبران نمی توانند موفق باشند.

چگونه تمرکز بر نقاط قوت افراد باعث افزایش مشارکت کاری آنها می‌شود

مردم می خواهند احساس کنند که کارهایشان را عالی اجرا می کنند. و مدیرانی که بر نقاط قوت تمرکز می‌کنند، شرایطی را ایجاد می‌کنند که به افراد امکان می‌دهد این کار را انجام دهند – و همچنین به فرهنگ‌های با عملکرد بالا کمک می‌کنند.

۶ راه برای حمایت از رشد کارکنان و توسعه حرفه‌ای

نگهداری کارکنان یکی از بزرگترین تهدیدات کسب و کارها است. این موضوع در سال های اخیر تغییر کرده است و کارکنان اکنون قدرت بیشتری نسبت به روابط خود با کارفرمایان دارند. در واقع، ۶۵ درصد از کارمندان معتقدند که می توانند این کنترل را به نفع خود از طریق حقوق و مزایا به دست آورند.

چگونه تجربه مدیر به تجربه کارمند شکل می‌دهد

تجربه کارمند کل سفری است که یک کارمند با سازمان شما طی می کند. این شامل همه چیز از قبل از استخدام تا تعاملات پس از خروج و همه مراحل بین آن می شود. همچنین شامل مواردی مانند محیط کار فیزیکی، روابط با همکاران و روش هایی است که یک شغل از رفاه کلی فرد حمایت می کند.

آیا واقعاً به ارزش‌های شرکت نیاز داریم؟

«ارزش‌های» شرکت‌ها هنوز روی دیوارها وجود دارند، در ارائه‌های پاورپوینت و بروشورهای برند: «کار تیمی»، «احترام»، «تمرکز بر مشتری»، «علاقه‌مندی»، «صداقت». آیا آنها یک الهام، یک شعار یا واقعاً کلیشه‌های فراموش نشدنی تجارت مدرن هستند؟ ارزش‌هایی از این دست به ایجاد مکان‌هایی که برای کار در آنها خوب است کمک نمی‌کنند. تنها نحوه رفتار افراد در محل کار است که باعث ایجاد یک محل کار هماهنگ، فراگیر و منسجم می‌شود.

بازخورد کافی نیست

واضح است که بازخورد آنطور که باید کار نمی کند.
زمانی که اکثر سازمان ها ساختارهای سلسله مراتبی، از بالا به پایین، فرماندهی و کنترل را به عنوان روش تصمیم گیری اولیه خود داشتند، بازخورد بسیار مهم بود. اطلاعات بیشتر برای کاهش در یک سازمان مورد نیاز بود و نقش اصلی مدیران این بود که افراد را پاسخگو نگه دارند.

گفت‌وگو