چرا داشتن چشم انداز روشن کلید موفقیت رهبری و مدیریت پروژه است؟

چرا داشتن چشم انداز روشن کلید موفقیت رهبری و مدیریت پروژه است؟

توانایی شناسایی، بیان و به اشتراک گذاشتن یک چشم انداز روشن برای پروژه یکی از عناصر کلیدی موفقیت پروژه است.

هنگامی که پروژه‌ها را اجرا می‌کنیم، همانطور که استفن کاوی در کتاب پرفروش خود ۷ عادت مردمان موثر آورده است، از پایان آغاز کنیم . تصور آنچه ما در نهایت دوست داریم پروژه به دست آورد و اینکه چگونه در زمینه بزرگتر تغییر سازمانی قرار می‌گیرد، بسیار مهم است.

توانایی شناسایی، بیان و به اشتراک گذاشتن یک چشم انداز روشن برای پروژه یکی از عناصر کلیدی موفقیت پروژه است.

این چشم انداز، اهداف استراتژیک مشتریان، حامیان مالی یا سازمان را روشن می‌کند، تیم را متمرکز می‌کند و هدفی را برای برنامه‌ریزی ارائه می‌دهد.

این به مدیر پروژه دیدی از جایی که مشتری می‌خواهد برود را می‌دهد، اما تمام مراحل را برای رسیدن به آنجا در اختیار او قرار نمی‌دهد. سنگ‌های پله‌ای توسط تیم استخراج می‌شوند و معمولاً شامل نتایج ملموس می‌شوند. برای اینکه چشم انداز تا حد امکان مؤثر باشد، باید به وضوح بیان شود، تأثیر الهام بخش و انرژی بخش داشته باشد و با استراتژی شرکت هماهنگ باشد.

2 13

بسیاری از پروژه‌ها تاکتیکی هستند و از نظر استراتژیک همسو نیستند

اغلب اوقات پروژه‌ها بدون چشم انداز روشن آغاز و اجرا می‌شوند. نتیجه می‌تواند نتایج پروژه تاکتیکی باشد که ماهیت کوتاه مدت دارند و به سرعت توسط تغییرات دیگر جایگزین می‌شوند.

اغلب اوقات پروژه‌ها بدون چشم انداز روشن آغاز و اجرا می‌شوند. نتیجه می‌تواند نتایج پروژه تاکتیکی باشد که ماهیت کوتاه مدت دارند و به سرعت توسط تغییرات دیگر جایگزین می‌شوند.

بدون چشم انداز روشن، خطر قطع ارتباط بین خروجی‌های ملموس پروژه و آنچه مشتری یا سازمان واقعاً به آن نیاز دارد، وجود دارد. پروژه ممکن است در ارائه مزایای مورد انتظار شکست بخورد، یا به این دلیل که نیازهای کسب و کار به طور کامل درک نشده‌اند، یا به این دلیل که ابتکار عمل به طور کامل در نظر گرفته نشده است یا با استراتژی شرکت هماهنگ نشده است.

بدون چشم انداز روشن، خطر قطع ارتباط بین خروجی‌های ملموس پروژه و آنچه مشتری یا سازمان واقعاً به آن نیاز دارد، وجود دارد.

بر اساس تحقیقات PMI (موسسه مدیریت پروژه)، ۶۰ درصد از پروژه‌ها با اهداف استراتژیک همسو نیستند، اگرچه چنین همسویی بیشترین پتانسیل را برای افزودن ارزش به یک سازمان دارد.

متأسفانه، این بدان معناست که اگرچه بسیاری از پروژه‌ها کم و بیش مطابق با مشخصات ارائه می‌شوند، محصول نهایی تاکتیکی است و در نهایت ارزش آنچنانی که می‌توانست اضافه نمی‌کند.

می‌توانیم اهمیت داشتن چشم‌انداز روشن را با چگونگی ساخت و توسعه شهرهای بزرگ مقایسه کنیم. اگر یک منطقه جدید نیاز به توسعه مجدد داشته باشد، توسعه دهندگان فقط شروع به ساخت خانه‌ها و جاده‌ها بدون طرح جامع نخواهند کرد.

طرح جامع چشم‌اندازی را برای اینکه کل منطقه با خانه‌ها، ادارات، فضاهای عمومی، خدمات و زیرساخت‌ها چگونه خواهد بود، تعیین می‌کند. اگر طرح جامع وجود نداشته باشد، این منطقه ممکن است هرگز به یک منطقه با عملکرد خوب تبدیل نشود که به عنوان بخشی از شهر یکپارچه شده است. همین امر در مورد انواع دیگر پروژه‌ها نیز صادق است. ما باید تا حد امکان به آینده نگاه کنیم و نقشه‌ای از نتایج و مزایای بلندمدت پروژه ایجاد کنیم. و ما باید تصور کنیم که پروژه چگونه با سایر پروژه‌های تغییر و با فرآیندهای تجاری موجود تعامل خواهد داشت.

1 16

رهبران متفاوت از مدیران فکر می‌کنند

یکی از ویژگی‌های مدیران این است که در اجرای چشم اندازی که توسط دیگران تعیین شده است مهارت دارند. از سوی دیگر رهبران با در نظر گرفتن تصویر بزرگتر و با نگاهی بیشتر به آینده به تعیین چشم انداز کمک می‌کنند. هنگام ارائه یک پروژه، آنها اطمینان حاصل می‌کنند که زمینه استراتژیک به خوبی در نظر گرفته شده است و این پروژه در دراز مدت ارزش افزوده خواهد داشت.

بصیر بودن یک ویژگی است که برای مدت طولانی با رهبری مرتبط می‌باشد. طبق بررسی هاروارد بیزینس ریویو (HBR) آینده‌نگر بودن یکی از ویژگی‌هایی است که رهبران را از غیر رهبران متمایز می‌کند. در یک نظرسنجی از ده‌ها هزار نفر در سراسر جهان، HBR از مردم پرسید که به دنبال چه ویژگی‌هایی در یک رهبر هستند و بیشتر آنها را تحسین می‌کنند. ۷۲ درصد از مردم گفتند که آینده‌نگر بودن چیزی است که از یک رهبر می‌خواهند.

هنگامی که متخصصان پروژه یک پروژه را رهبری می‌کنند، ضروری است که مانند مدیران محدودی عمل نکنند که صرفاً گزارش ارائه شده توسط مدیریت ارشد یا مشتری را بدون سؤال کردن و درگیر شدن با آن می‌پذیرند. آنها باید با مشتری شریک شوند و نقش فعالی در شکل‌دهی به اهداف و مزایای پروژه داشته باشند تا زمانی که منطقی باشد و تا زمانی که آن را کاملاً درک کنند.

4 4

رهبری و مدیریت تصویر بزرگتر

این ممکن است یک طرز فکر جدید برای بسیاری از مدیران پروژه باشد که به روش سنتی کار عادت دارند. به طور سنتی مدیران پروژه به جای چشم انداز بزرگ، نگران ارائه یک خروجی یا محصول هستند. مشتری – داخلی یا خارجی – معمولاً آنچه را که می‌خواهد مشخص می‌کند و مدیر پروژه به ارائه آن کمک می‌کند. آنها با خوشحالی تفکر تصویر بزرگ را به مشتری یا حامی پروژه می‌سپارند که احساس می‌کنند به کسب و کار و فرآیند تصمیم گیری نزدیکتر است.

با این حال، مشکل این است که ما اغلب این فرض نادرست را داریم که مشتری و حامی می‌دانند نیازهایشان چیست و چالش‌ها و فرصت‌های فعلی خود را عمیقاً تحلیل کرده‌اند. متأسفانه، همیشه اینطور نیست. در حالی که مشتری یا صاحب کسب و کار، عملیات روزانه خود را بهتر از مدیر پروژه می‌داند، ممکن است در تعیین چگونگی برآورده شدن نیازهای فعلی و آتی خود توسط یک محصول یا خدمات جدید مهارت نداشته باشد. آنها همچنین ممکن است نتوانند پیش بینی کنند که یک برنامه تغییر بزرگ چه تأثیرات مثبت و منفی خواهد داشت و در مورد آن چه باید کرد. در نهایت این ممکن است به یک پروژه شکست خورده منجر شود.

به همین دلیل، پروژه‌های استراتژیک به رهبری نیاز دارند که متفاوت از مدیر پروژه اجرا محور فکر و عمل کند. این پروژه‌ها به شخصی نیاز دارند که بداند می‌تواند نرخ موفقیت و ارزش پروژه را با درگیر شدن در تصویر بزرگ و با درگیر شدن کامل با نظرات و ایده‌های مشتری بهبود بخشد. این بدان معنا نیست که آنها صاحب چشم انداز هستند. به این معنی است که آنها آن را پرس و جو می‌کنند، آن را ترسیم می‌کنند، آن را بهبود می‌بخشند و با پروژه هماهنگ می‌کنند.

3 13

گفت‌وگو