چرا از کار متنفر هستید

روشی که ما کار می‌کنیم کار نمی‌کند. حتی اگر به اندازه کافی خوش شانس باشید که شغلی داشته باشید، احتمالاً برای رسیدن به دفتر در صبح خیلی هیجان زده نیستید، در حالی که آنجا هستید احساس نمی‌کنید که از آن قدردانی می‌کنید، به سختی می‌توانید مهمترین چیز را بدست آورید. در میان همه حواس‌ پرتی‌ها، کار به پایان رسیده است، و شما باور ندارید که کاری که انجام می‌دهید تفاوت زیادی ایجاد می‌کند.

به طور فزاینده ای، این تجربه نه تنها برای مدیران میانی، بلکه برای مدیران ارشد نیز رایج است.

سرینیواسان پیلای (Srinivasan S. Pillay) ، روانپزشک و استادیار بالینی در دانشکده پزشکی هاروارد که در مورد فرسودگی شغلی مطالعه می‌کند، اخیراً یک نمونه تصادفی از ۷۲ نفر از مدیران ارشد را مورد بررسی قرار داد و دریافت که تقریباً همه آنها حداقل برخی از علائم فرسودگی شغلی را گزارش کرده‌اند و همه آنها حداقل یک علت فرسودگی شغلی را ذکر کرده‌اند.

بر اساس گزارش گالوپ در سال ۲۰۱۳، فقط ۳۰ درصد از کارمندان در آمریکا احساس می‌کنند به کار مشغول هستند. در سرتاسر جهان، در ۱۴۲ کشور، نسبت کارمندانی که احساس می‌کنند در محل کار مشغول هستند، تنها ۱۳ درصد است. به طور خلاصه، برای بسیاری از ما، کار یک تجربه تهی‌ کننده و آزاردهنده است، و از برخی جهات واضح، در حال بدتر شدن است.

برای بسیاری از ما، کار یک تجربه تهی‌ کننده و آزاردهنده است، و از برخی جهات واضح، در حال بدتر شدن است.

تقاضا برای زمان ما به طور فزاینده‌ای از ظرفیت ما فراتر می‌رود – انرژی لازم برای زنده کردن مهارت و استعداد خود را از ما می‌گیرد. افزایش رقابت پذیری و نیروی کار کمتر و پس از رکود بر فشارها می‌افزاید. ظهور فناوری دیجیتال شاید بزرگ‌ترین تأثیری باشد که ما را در معرض سیل بی‌سابقه‌ای از اطلاعات و درخواست‌هایی قرار می‌دهد که احساس می‌کنیم مجبور به خواندن و پاسخ به آنها در تمام ساعات شبانه روز هستیم.

محققان دانشگاه هاروارد کنجکاوند بفهمند چه چیزی بیشتر بر مشارکت و بهره‌وری افراد در کار تأثیر می‌گذارد در یک نظرسنجی از بیش از ۱۲۰۰۰ کارمند در طیف گسترده‌ای از شرکت‌ها و صنایع انجام دادند. همچنین این نظرسنجی را به کارمندان دو مشتری پروژه انرژی دادند – یک شرکت تولیدی با ۶۰۰۰ کارمند و دیگری یک شرکت خدمات مالی با ۲۵۰۰ کارمند. نتایج به طور قابل ملاحظه‌ای در هر سه جمعیت مشابه بود.

وقتی چهار نیاز اصلی آنها برآورده شود، کارمندان بسیار راضی و بهره‌ور‌تر می‌شوند: فیزیکی، از طریق فرصت‌هایی برای تجدید منظم و شارژ مجدد در محل کار. عاطفی، با احساس ارزشمندی و قدردانی برای کمک‌های خود. ذهنی، زمانی که آنها این فرصت را دارند که به صورت جذب شده بر روی مهمترین وظایف خود تمرکز کنند و تعیین کنند که چه زمانی و کجا کار خود را انجام می‌دهند. و معنوی، با انجام بیشتر کارهایی که به بهترین وجه انجام می‌دهند و از آنها لذت بیشتری می‌برند، و با احساس ارتباط با هدفی بالاتر در محل کار.

هرچه رهبران و سازمان‌ها به طور مؤثرتری از کارکنان در برآوردن این نیازهای اصلی حمایت کنند، احتمال اینکه کارمندان مشارکت، وفاداری، رضایت شغلی و انرژی مثبت را در محل کار تجربه کنند، بیشتر می‌شود و سطح استرس‌ آنها کمتر می‌شود. هرچه نیازها بیشتر برآورده شوند، تأثیر مثبت بیشتری خواهند داشت.

تعامل – که به طور مختلف به عنوان “درگیری، تعهد، اشتیاق، تلاش متمرکز و انرژی” تعریف می‌شود – اکنون به طور گسترده‌ای با عملکرد بالاتر شرکت در ارتباط است. در یک متاآنالیز در سال ۲۰۱۲ از ۲۶۳ مطالعه تحقیقاتی در ۱۹۲ شرکت، گالوپ دریافت که شرکت‌هایی که در چارت بالا برای کارمندان متعهد قرار دارند، در مقایسه با چارت پایین، ۲۲ درصد سودآوری بالاتر، ۱۰ درصد رتبه‌بندی مشتریان بالاتر، ۲۸ درصد سرقت کمتر و ۴۸ درصد دارند.

مشارکت – تمایل کارکنان به انجام داوطلبانه تلاش اضافی – دیگر برای تامین بالاترین سطوح عملکرد کافی نیست. شرکت‌های مورد مطالعه با نمرات مشارکت بالا که به روش سنتی اندازه‌گیری شده بودند، حاشیه عملیاتی ۱۴ درصد داشتند. در مقابل، شرکت‌هایی که بیشترین تعداد کارمندان «متعهد پایدار» را داشتند، حاشیه عملیاتی ۲۷ درصدی داشتند که تقریباً سه برابر کمترین امتیاز مشارکت سنتی بود.

به زبان ساده، احساس افراد در محل کار عمیقاً بر عملکرد آنها تأثیر می گذارد. آنچه مطالعه نشان داد این است که شرکت‌ها با برآورده کردن هر یک از چهار نیاز اصلی کارکنان خود چقدر می‌توانند تأثیر بگذارند.

به زبان ساده، احساس افراد در محل کار عمیقاً بر عملکرد آنها تأثیر می‌گذارد.

بازسازی: کارمندانی که هر ۹۰ دقیقه یک بار استراحت می‌کنند، ۳۰ درصد سطح تمرکز بیشتری نسبت به کارمندانی که بدون استراحت یا فقط یک بار در طول روز انجام می‌دهند، گزارش می‌دهند. آنها همچنین تقریباً ۵۰ درصد ظرفیت بیشتر برای تفکر خلاق و ۴۶ درصد سطح بالاتری از سلامت و رفاه را گزارش می‌دهند. هرچه افراد بیشتر از ۴۰ ساعت کار کنند – و هر چه بیشتر کار کنند – احساس بدتری دارند و کمتر درگیر می‌شوند. در مقابل، احساس تشویق توسط سرپرست برای استراحت، احتمال ماندن افراد در هر شرکتی را تقریباً ۱۰۰ درصد افزایش می‌دهد و همچنین احساس سلامتی و رفاه را در آنها دوچندان می‌کند.

ارزش: احساس مراقبت از سوی سرپرست نسبت به هر رفتار دیگری از سوی یک رهبر، تأثیر مهم تری بر حس اعتماد و امنیت افراد دارد. کارکنانی که می‌گویند سرپرستان حمایتی بیشتری دارند، ۱.۳ برابر بیشتر در سازمان باقی می‌مانند و ۶۷ درصد بیشتر درگیر هستند.

تمرکز: تنها ۲۰ درصد از پاسخ دهندگان گفتند که می‌توانند در یک زمان در محل کار روی یک کار تمرکز کنند، اما کسانی که می‌توانستند ۵۰ درصد بیشتر درگیر بودند. به طور مشابه، تنها یک سوم از پاسخ دهندگان گفتند که می‌توانند به طور موثر وظایف خود را اولویت بندی کنند، اما کسانی که این کار را انجام دادند، ۱.۶ برابر بهتر می‌توانستند روی یک چیز در یک زمان تمرکز کنند.

هدف: کارمندانی که معنا و اهمیت را از کار خود می‌گیرند، بیش از سه برابر بیشتر احتمال دارد که در سازمان خود بمانند. این کارکنان همچنین ۱.۷ برابر رضایت شغلی و ۱.۴ برابر بیشتر در کار مشغول بودند.

ما اغلب از رهبران ارشد یک سوال ساده می‌پرسیم: اگر کارکنان شما احساس انرژی، ارزش، تمرکز و هدفمندی بیشتری می‌کنند، آیا عملکرد بهتری دارند؟ جای تعجب نیست که پاسخ تقریباً همیشه «بله» است. سپس می‌پرسیم: «پس چقدر برای رفع این نیازها سرمایه‌گذاری می‌کنید؟» معمولاً یک سکوت ناراحت کننده ایجاد می شود.

چگونه این قطع ارتباط عجیب را توضیح دهیم؟

واضح‌ترین پاسخ این است که سرمایه گذاری سیستماتیک روی کارمندان، فراتر از پرداخت حقوق، تا همین اواخر ضروری به نظر نمی‌رسید. تا زمانی که کارمندان قادر به پاسخگویی به خواسته‌های کاری بودند، کارفرمایان برای رفع نیازهای پیچیده‌تر خود تحت فشار نبودند. با این حال، کارفرمایان به طور فزاینده‌ای متوجه می‌شوند که استرس بی امان ناشی از افزایش تقاضا – که تا حد زیادی توسط فناوری دیجیتال ایجاد می‌شود – به سادگی باید برطرف شود.

یک سازمان واقعاً انسان محور، افراد خود را در اولویت قرار می‌دهد – حتی بالاتر از مشتریان – زیرا تشخیص می‌دهد که آنها کلید ایجاد ارزش بلندمدت هستند.

یک سازمان واقعاً انسان محور، افراد خود را در اولویت قرار می‌دهد – حتی بالاتر از مشتریان – زیرا تشخیص می دهد که آنها کلید ایجاد ارزش بلندمدت هستند.

چه چیزی باعث می‌شود شرکت‌های بیشتری روی کارمندان خود سرمایه گذاری کنند؟

درد یک محرک قوی است. اغلب شرکت‌ها زمانی که شروع به از دست دادن کارمندان ارزشمند یا مدیر ارشد اجرایی کرده‌اند، به دنبال خدمات متخصصان هستند.

در دنیای اعداد محور، قانع‌ کننده‌ترین استدلال برای تغییر، شواهد فزاینده‌ای است که نشان می‌دهد برآوردن نیازهای کارکنان، بهره‌وری، وفاداری و عملکرد آنها را افزایش می‌دهد. تجربه نشان می‌دهد که شرکت‌های بیشتر و بیشتری این چالش را انجام می‌دهند – معمولاً ابتدا نیازهای فیزیکی کارکنان را از طریق برنامه‌های تندرستی برطرف می‌کنند. تغییر گسترده‌تر در ذهنیت شرکت از تلاش برای بهره‌برداری بیشتر از کارکنان به سرمایه‌گذاری بیشتر برای برآورده کردن نیازهای آنها بسیار کمتر رایج است، بنابراین آنها هم قادر هستند و هم انگیزه برای عملکرد بهتر و پایدارتر دارند.

در دنیای اعداد محور، قانع‌ کننده‌ترین استدلال برای تغییر، شواهد فزاینده‌ای است که نشان می‌دهد برآوردن نیازهای کارکنان، بهره‌وری، وفاداری و عملکرد آنها را افزایش می‌دهد.

ساده‌ترین راه برای شرکت‌ها برای مقابله با این چالش این است که با یک سوال اساسی شروع کنند: «چه چیزی باعث می‌شود کارکنان ما انرژی بیشتری داشته باشند، چگونه از آنها مراقبت بهتری داشته باشند، تمرکز بیشتری داشته باشند و الهام‌ بخش‌تر شوند؟» هزینه‌ای ندارد، برای مثال، اجباری کردن جلسات بیش از ۹۰ دقیقه، یا تعیین حد و مرز در مورد زمانی که انتظار می‌رود مردم به ایمیل پاسخ دهند و با چه سرعتی انتظار می‌رود پاسخ دهند. گام‌های اساسی دیگری که شرکت‌های مشتری برداشته‌اند، ایجاد امکانات تناسب اندام و اتاق‌های چرت، و ارائه غذای سالم و باکیفیت، رایگان یا با قیمت‌های یارانه‌ای است.

همچنین پاداش دادن صریح به رهبران و مدیرانی که همدلی، مراقبت و فروتنی از خود نشان می‌دهند، و مسئول دانستن آنها برای تکیه بر خشم یا سایر احساسات تحقیرآمیز که ممکن است نتایج کوتاه مدتی را به همراه داشته باشد، اما در طول زمان باعث ایجاد جو مسموم ترس می‌شود نیز تفاوت زیادی دارد. – با هزینه‌های گزاف همچنین، همانطور که مطالعه ما روشن می‌کند، زمانی که کار به آنها فرصتی برای ایجاد تغییر مثبت در جهان می‌دهد، کارمندان بسیار درگیر هستند.

انرژی رهبران، خوب یا بد، مسری است. هنگامی که رهبران صراحتاً کارکنان را تشویق می‌کنند تا به روش‌های پایدارتر کار کنند – و به‌ ویژه وقتی خودشان یک روش کار پایدار را الگوبرداری می‌کنند – کارمندانشان ۵۵ درصد بیشتر درگیر هستند، ۵۳ درصد تمرکز بیشتری دارند و احتمال بیشتری برای ماندن در شرکت دارند.

انرژی رهبران، خوب یا بد، مسری است.