سوالاتی که هر رهبر باید بپرسد
پروفسور رابرت استیون کاپلان (Robert Steven Kaplan) می‌گوید: «یک شرکت یا خصوصی یا دولتی را به من نشان دهید که مشکل دارد، و من تقریباً همیشه مجموعه‌ای از رهبران را به شما نشان می‌دهم که سؤالات کاملاً اشتباهی می‌پرسند». او درباره کتاب جدیدش با عنوان «از شخص در آینه چه بپرسیم» صحبت می‌کند. مفاهیم کلیدی این کتاب عبارتند از:
رهبران باید به مسائل مهمی از جمله: چشم‌انداز و اولویت‌ها، مدیریت زمان، دادن و گرفتن بازخورد، برنامه‌ریزی جانشین پروری و تفویض اختیار، ارزیابی و همسویی، الگو بودن و دستیابی به پتانسیل واقعی بپردازند.
یک شرکت یا خصوصی یا دولتی را به من نشان دهید که مشکل دارد، و من تقریباً همیشه مجموعه‌ای از رهبران را به شما نشان می‌دهم که سؤالات کاملاً اشتباهی می‌پرسند»
پرفسور رابرت استیون کاپلان نویسنده کتاب از شخص در آینه چه بپرسیم
رهبران باید چشم انداز روشن و مجموعه‌ای از اولویت‌ها را برای سازمان داشته باشند و باید اطمینان حاصل کنند که زیردستان اصلی آنها می‌دانند که این اولویت‌ها چیست.
از آنجایی که مدیران عامل از بازخورد مافوق خود بهره‌مند نیستند، بسیار مهم است که آنها در مورد سبک رهبری خود از زیردستان بازخورد بگیرند.
آیا چشم‌انداز روشن و اولویت‌های کلیدی را برای شرکت خود ایجاد کرده‌اید؟
کاپلان می‌گوید: وقتی مشکلی در یک کسب‌وکار می‌بینم، اغلب با عدم شفافیت در مورد آرمان‌های سازمان شروع می‌شود. رهبر ممکن است چشم انداز روشنی در سر داشته باشد اما آن را به طور مؤثر در سراسر سازمان منتقل نکرده باشد. زمانی که یک چشم‌انداز روشن و واضح همراه با مجموعه‌ای از اولویت‌های کلیدی قابل مدیریت وجود نداشته باشد، ممکن است سازمانی را ببینید که در آن کارکنان انرژی خود را در جهت‌های متفاوت و ناهماهنگی صرف می‌کنند.
“وقتی مشکلی در یک کسب‌وکار می‌بینم، اغلب با عدم شفافیت در مورد آرمان‌های سازمان شروع می‌شود.”
کاپلان
رهبران باید بپرسند که آیا چشم انداز روشنی را بیان می‌کنند و مهمتر از همه، آیا کارکنان کلیدی آنها می‌توانند این چشم‌انداز را به شیوه‌ای ثابت بازگو کنند یا خیر. به عنوان مثال، چشم انداز DuPont این است که “پویاترین شرکت علمی جهان باشد که راه‌حل های پایداری برای زندگی بهتر، ایمن‌تر و سالم‌تر برای مردم در همه جا ایجاد کند.” این چشم انداز به کارمندان DuPont کمک می‌کند تا بهتر بفهمند که چه چیزی (و چرا) انرژی حرفه‌ای خود را صرف تلاش برای انجام آن می‌کنند.
هنگامی که چشم انداز ایجاد شد، کاپلان به رهبران توصیه می‌کند که فهرستی از حداکثر سه تا پنج اولویت را که برای سازمان حیاتی هستند برای دستیابی به چشم‌انداز ایجاد کرده و با آنها ارتباط برقرار کنند. کاپلان در کتاب خود رویکردهای مختلفی را برای تدوین و تطبیق این اولویت‌ها با هر بخش و منطقه جغرافیایی به منظور دستیابی بهتر به اهداف کلی سازمان توصیف می‌کند. زمانی که رهبری دارای این نظم و انضباط است، با جدیت بیشتری بر روی کارهایی تمرکز می‌کنند که باید به خوبی انجام دهند تا به اهداف خود دست یابند.”
آیا روشی که وقت خود را صرف می‌کنید با اولویت‌های کلیدی شما مطابقت دارد؟
بسیاری از مدیران اجرایی به کاپلان می‌گویند که وقت ندارند چشم انداز و اولویت‌های خود را مشخص کنند – آنها هفته ها ۸۰ ساعت کار می‌کنند! کاپلان در کتاب خود تکنیک‌هایی را برای تطبیق ساعات در دسترس با اولویت‌های کلیدی مورد بحث قرار می‌دهد، بنابراین مدیران می‌توانند یاد بگیرند که کار بسیار مؤثرتری انجام دهند و زمان خود را بهتر مدیریت کنند.
او توصیه می کند که مدیران زمان خود را برای چند هفته پیگیری کنند و سپس نحوه صرف آن را تجزیه و تحلیل کنند. اگر تخصیص زمان قابل توجهی با اولویت‌های اصلی مطابقت نداشته باشد، او در مورد چگونگی واگذاری یا حذف این وظایف بحث می‌کند.
کاپلان می‌گوید: «وقتی کسی از شما می‌خواهد برای کاری که با اولویت‌های کلیدی‌تان مطابقت ندارد، وقت بگذارید، احتمالاً اقدام درست نه گفتن است». زمانی که زمان خود را با اولویت‌ها تطبیق دادید، گزارش‌های مستقیم خود را به انجام همین کار تشویق کنید..
«وقتی کسی از شما می‌خواهد برای کاری که با اولویت‌های کلیدی‌تان مطابقت ندارد، وقت بگذارید، احتمالاً اقدام درست نه گفتن است»
آیا مربیگری می‌کنید و همچنین از زیردستان کلیدی خود بازخورد می‌خواهید؟
اکثر رهبران خوب درک می‌کنند که نیاز به مربیگری کارکنان کلیدی دارند، اما تعداد کمتری از آنها به اهمیت درخواست از زیردستان برای مربیگری پی می‌برند. هر چه در یک شرکت ارشدتر باشید، مدیران ارشد و همتایان کمتری می‌توانند به طور موثر شما را مشاهده و راهنمایی کنند. کاپلان در مورد چندین تکنیک توصیه می‌کند که رهبران می‌توانند از آنها برای درخواست مربیگری از گزارش‌های مستقیم خود استفاده کنند.
او می‌گوید: «از قضا، مدیرانی که در بسیاری از سازمان‌ها بیشتر به بازخورد نیاز دارند، بسیار ارشد هستند. “آنها ممکن است منزوی شده باشند یا متوجه نباشند که گزارش‌های مستقیم آنها توصیه‌های سازنده‌ای در مورد تغییرات خاصی دارد که باید برای بهبود اثربخشی رهبری خود ایجاد کنند.”
“از قضا، مدیرانی که در بسیاری از سازمان‌ها بیشتر به بازخورد نیاز دارند، بسیار ارشد هستند. “
وقتی رهبران ارشد در نهایت مربیان جوان را پرورش می‌دهند، متوجه می‌شوند که انتقاد می‌تواند “در ابتدا ویرانگر باشد، زیرا متوجه می‌شوید که دقیق است و احتمالاً یک دیدگاه گسترده در سازمان است. شما باید از مربی جوان تشکر کنید و سپس بیرون بروید. و روی آنچه به شما گفته‌اند کار کنید.” مطمئن نیستید ارزیابی دقیق است؟ با چند دوست صمیمی یا عزیز تماس بگیرید و نظر آنها را بپرسید. کاپلان می‌گوید، آنها با زیردستان شما موافق خواهند بود.
او می‌گوید: «رهبری یک بازی تیمی است. “شما باید از دیگران کمک بخواهید وگرنه به احتمال زیاد موفقیت‌های کمتری به دست خواهید آورد.”
“رهبری یک بازی تیمی است. “شما باید از دیگران کمک بخواهید وگرنه به احتمال زیاد موفقیت‌های کمتری دست خواهید آورد.”
آیا فرآیند برنامه‌ریزی جانشین پروری در حال انجام است؟
کاپلان بر اهمیت توسعه جانشینان بالقوه برای پست‌های کلیدی در شرکت شما – از جمله خودتان – و ایجاد یک لیست محرمانه تاکید می‌کند. او می‌گوید: «بسیاری از شرکت‌های بزرگ این کار را انجام می‌دهند، اما تعداد بسیاری این کار را نمی‌کنند.
رهبران ارشد باید از این اطلاعات نمودار عمقی در مورد افراد تازه وارد با تفویض اختیار گسترده‌تر به آنها استفاده کنند. این همچنین به رهبران ارشد فرصت بیشتری برای دستیابی به تطابق بهتر بین زمان خود و اولویت‌های کلیدی می‌دهد. رهبرانی که در تربیت جانشینان شکست می‌خورند نه تنها در معرض خطر انجام کارهای بیش از حد خودشان هستند، بلکه این کارمندان ارزشمند را نیز از دست می‌دهند، که می‌توانند از اینکه برای ایجاد مهارت‌ها و مشاغل خود در شرکت به چالش کشیده نمی‌شوند، ناامید شوند.
“بسیاری از شرکت‌های بزرگ فرآیند برنامه ریزی جانشین پروری را انجام می‌دهند، اما تعداد بسیاری این کار را نمی‌کنند.”
اگر امروز مجبور شوید شرکت خود را روی یک کاغذ تمیز طراحی کنید، چه چیزی را تغییر می‌دهید؟
دنیا ثابت نمی‌ماند و طبیعی است که شرکت‌ها با دستیابی به اهداف کلیدی از همسویی خارج شوند. خیلی اوقات، رهبران تا زمانی که آسیب جدی به کسب و کار یا شهرت شرکت وارد نشده است، متوجه نمی‌شوند که چقدر از مسیر خارج شده‌اند. کاپلان وضعیت را به این تشبیه می‌کند که متوجه شوید سلامتی شما تنها پس از حمله قلبی در خطر است.
او رویکردهای مختلفی را برای بررسی سازمان شما با یک کاغذ تمیز توصیف می‌کند. به عنوان مثال، یک رویکرد شامل ایجاد یک گروه کاری از رهبران شرکت‌های نوظهور جوان‌تر است. او می‌گوید: “رهبران نوظهور، سازمان‌دهی شده و مأموریت‌دهی شده‌اند، می‌توانند توصیه‌های استراتژیک فوق‌العاده‌ای به شما بدهند. نگاه کردن به افراد جدید نه تنها در دریافت توصیه‌های استراتژیک عالی موثر است، بلکه در ایجاد انگیزه در این رهبران آینده نیز موثر است.”
آیا شما به عنوان یک الگو عمل می‌کنید؟
رهبران همیشه متوجه نمی‌شوند که اقدامات آنها الگوی افرادی است که برای آنها کار می‌کنند، به خصوص اگر آنها به سرعت در رتبه‌های یک شرکت بالا رفته باشند که نتوانند تأثیر خود را به عنوان الگو درک کنند. کاپلان این را از تجربه شخصی خود در دوران تصدی خود در گروه گلدمن ساکس آموخت، جایی که او در چندین سمت کار کرد، در نهایت قبل از ترک شرکت در سال ۲۰۰۵ به عنوان نایب رئیس کار کرد.
او می‌گوید: «من از یک فرد جوان به مدیریت یک کسب‌وکار بزرگ در زمانی که به نظر می‌رسید یک نانو ثانیه بود، تبدیل شدم. و ناگهان افراد بیشتری مشغول تماشای کارهای من شدند و من مجبور شدم اقداماتم را تنظیم کنم زیرا کاملاً برای آن آماده نبودم.
در نهایت، این موضوع برآورده کردن انتظارات دیگران نیست. “این در مورد رسیدن به پتانسیل منحصر به فرد شما و توسعه سبک رهبری شما است”.
زمانی که حرفه‌ای‌تر شوید، احتمالاً ماهیت شغل شما تغییر خواهد کرد. در میان چیزهای دیگر، شما فرصتی برای تفویض وظایف کلیدی به دست می‌آورید. همیشه، به عنوان یک رهبر ارشدتر، از برخی وظایف بیشتر از بقیه لذت خواهید برد. برای کارهایی که برای آنها اشتیاق ندارید، مسئولیت اصلی را به کسی که اشتیاق دارد محول کنید. توصیه می‌کنم این کار را یک قدم جلوتر بردارید.
من پیشنهاد نمی‌کنم که همه کارهای کلیدی باید لذت بخش باشند. وظایف خاصی که با قلمرو رهبر بودن همراه است – به عنوان مثال، تصمیم گیری برای جبران خسارت و ترفیع، انجام بازبینی، و اخراج افراد. یک رهبر باید یاد بگیرد که برای این فعالیت‌ها وقت بگذارد و از آنها استقبال کند. من پیشنهاد می‌کنم که در صورت امکان، مدیران وقت خود را بر روی وظایفی متمرکز کنند که با مهارت‌ها و علایقشان مطابقت دارد – و مطمئن شوند که چه آنها وظایف را خودشان انجام دهند و چه آنها را محول کنند، این مسئولیت‌های حیاتی در سطح بالایی از کیفیت انجام می‌شوند. متناسب با نیازهای سازمان است.
رهبری واقعی در هدایت دیگران به سوی موفقیت است. در حصول اطمینان از اینکه همه در بهترین حالت خود عمل می‌کنند، کاری را که تعهد دارند انجام می‌دهند و آن را به خوبی انجام می‌دهند.
گفت‌وگو