رازهای کار تیمی عالی
تیم‌های امروزی متفاوت از تیم‌های گذشته هستند: آنها بسیار متنوع‌تر، پراکنده‌تر، دیجیتالی و پویا هستند. اما در حالی که تیم‌ها با موانع جدیدی روبرو هستند، موفقیت آنها همچنان به مجموعه ای از اصول اساسی برای همکاری گروهی بستگی دارد.
اصول اولیه اثربخشی تیم توسط جی ریچارد هکمن، پیشگام در زمینه رفتار سازمانی که مطالعه تیم‌ها را در دهه ۱۹۷۰ آغاز کرد، شناسایی شد. در بیش از ۴۰ سال تحقیق، او بینش پیشگامانه‌ای را کشف کرد: آنچه برای همکاری مهم است، شخصیت، نگرش یا سبک های رفتاری اعضای تیم نیست. در عوض، چیزی که تیم ها برای پیشرفت به آن نیاز دارند، «شرایط توانمندسازی» معینی است. در مطالعات اخیر سه مورد از شرایط هکمن – هدف قانع کننده، ساختار قوی و زمینه حمایتی – همچنان برای موفقیت تیم حیاتی هستند. در واقع، امروزه این سه الزام بیش از هر زمان دیگری نیازمند توجه هستند. اما ما همچنین دیده‌ایم که تیم‌های مدرن در برابر دو مشکل آسیب‌پذیر هستند: تفکر «ما در برابر آنها» و «اطلاعات ناقص » . غلبه بر آن دام‌ها مستلزم چهارمین شرط حیاتی است: یک طرز فکر مشترک.
تیم‌های مدرن در برابر دو مشکل آسیب‌پذیر هستند: تفکر «ما در برابر آنها» و «اطلاعات ناقص »
نکته کلیدی برای رهبران این است: اگرچه تیم‌ها با مجموعه‌ای از چالش‌های پیچیده‌تر روبه‌رو می‌شوند، تعداد نسبتا کمی از عوامل تأثیر بزرگی بر موفقیت آنها دارند. اگر مدیران بدانند این عوامل چیست و روی درست کردن آنها تمرکز کنند، می توانند به بازدهی بزرگی دست یابند.
شرایط فعال کننده
بیایید با جزئیات بیشتر نحوه ایجاد فضایی را بررسی کنیم که به تیم‌های متنوع، پراکنده، دیجیتال و پویا کمک می‌کند تا به عملکرد بالایی دست یابند.
هدف قانع کننده
پایه و اساس هر تیم بزرگ هدفی است که به اعضای آن نیرو می‌بخشد، جهت می‌دهد و درگیر می‌کند. اگر تیم‌ها ندانند برای چه چیزی تلاش می‌کنند و اهداف مشخصی نداشته باشند، نمی‌توانند الهام بگیرند. این اهداف باید چالش برانگیز باشند اما نه آنقدر دشوار که تیم ناامید شود.
اگر تیم‌ها ندانند برای چه چیزی تلاش می‌کنند و اهداف مشخصی نداشته باشند، نمی‌توانند الهام بگیرند. این اهداف باید چالش برانگیز باشند اما نه آنقدر دشوار که تیم ناامید شود.
در تیم‌های ۴ بعدی، هدایت بسیار مهم است، زیرا برای اعضای دوردست با پیش زمینه‌های متفاوت، داشتن دیدگاه‌های متفاوت از هدف گروه آسان است. یک تیم جهانی را در نظر بگیرید همه اعضا موافق بودند که خدمت به مشتری هدف آنها بود، اما معنای آن در مکان‌های مختلف متفاوت بود. اعضای نروژ آن را برابر با ارائه محصولی با بالاترین کیفیت مطلق دانستند – صرف نظر از هزینه. با این حال، همکاران آنها در بریتانیا احساس می‌کردند که اگر مشتری به راه حلی نیاز داشته باشد که تنها ۷۵ درصد دقیق باشد، راه‌حل کمتر دقیق‌تر به مشتری خدمت می‌کند. حل این تنش مستلزم یک بحث صریح برای رسیدن به اجماع در مورد چگونگی تعریف اهداف تیم به عنوان یک کل خواهد بود.
ساختار قوی
تیم‌ها همچنین به ترکیب مناسب و تعداد اعضا، وظایف و فرآیندهای بهینه طراحی شده و هنجارهایی نیاز دارند که از رفتار مخرب جلوگیری کرده و پویایی‌های مثبت را ترویج دهند.
تیم‌های با عملکرد بالا شامل اعضایی با مهارت‌های متعادل هستند. لازم نیست هر فردی مهارت‌های فنی و اجتماعی فوق‌العاده‌ای داشته باشد، اما تیم به طور کلی نیاز به دوز مناسبی از هر دو دارد. تنوع در دانش و دیدگاه‌ها، همچنین سن، جنسیت و نژاد می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا خلاق‌تر باشند.
تیم‌های با عملکرد بالا شامل اعضایی با مهارت‌های متعادل هستند.
البته افزودن اعضا یکی از راه‌های اطمینان از برخورداری یک تیم از مهارت‌ها و تنوع است، اما افزایش اندازه با هزینه‌ها همراه است. تیم های بزرگتر در برابر ارتباطات ضعیف، پراکندگی آسیب پذیرتر هستند.
افزایش اندازه تیم‌ها با هزینه‌ها همراه است. تیم‌های بزرگتر در برابر ارتباطات ضعیف، پراکندگی آسیب پذیرتر هستند.
تکالیف تیمی باید با دقت یکسان طراحی شوند. لازم نیست هر کاری بسیار خلاقانه یا الهام بخش باشد. بسیاری از آنها به مقدار معینی سختی نیاز دارند. اما رهبران می‌توانند هر کاری را با اطمینان از اینکه تیم از ابتدا تا انتها مسئول یک کار مهم است، اینکه اعضای تیم استقلال زیادی در مدیریت آن کار دارند و تیم بازخورد عملکرد را در مورد آن دریافت می‌کند، انگیزه بخش‌تر کنند.
پویایی‌های مخرب همچنین می‌تواند تلاش‌های مشترک را تضعیف کند. همه ما دیده‌ایم که اعضای تیم اطلاعاتی را پنهان می‌کنند، افراد را تحت فشار قرار می‌دهند تا مطابقت کنند، از مسئولیت دوری می‌کنند، سرزنش می‌کنند و غیره. تیم‌ها می‌توانند با ایجاد هنجارهای واضح، احتمال اختلال در عملکرد را کاهش دهند – قوانینی که تعداد کمی از کارهایی که اعضا باید همیشه انجام دهند را مشخص می‌کند (مانند حضور به موقع در جلسات و دادن نوبت به همه برای صحبت) و تعداد کمی که هرگز نباید انجام دهند ( مانند وقفه). در تیم‌هایی که عضویت آنها روان است، تکرار صریح هنجارها در فواصل زمانی منظم کلیدی است.
در تیم‌هایی که عضویت آنها روان است، تکرار صریح هنجارها در فواصل زمانی منظم کلیدی است.
زمینه حمایتی
داشتن پشتیبانی مناسب سومین شرطی است که اثربخشی تیم را ممکن می‌کند. این شامل حفظ یک سیستم پاداش است که عملکرد خوب را تقویت می‌کند، یک سیستم اطلاعاتی که دسترسی به داده‌های مورد نیاز برای کار را فراهم می‌کند، و یک سیستم آموزشی که آموزش ارائه می دهد، و در آخر تامین منابع مادی مورد نیاز برای انجام کار، مانند کمک‌های مالی و فناوری. رهبران می‌توانند با صرف زمان برای قرار دادن قطعات ضروری از همان ابتدا، بسیاری از مشکلات را برطرف کنند.
اطمینان از یک زمینه حمایتی اغلب برای تیم‌هایی که از نظر جغرافیایی توزیع شده و وابسته به دیجیتال هستند دشوار است، زیرا منابع موجود برای اعضا ممکن است بسیار متفاوت باشد.
طرز فکر مشترک
همانطور که هکمن و همکارانش نشان دادند، ایجاد سه شرط اول راه را برای موفقیت تیم هموار می‌کند. اما تحقیقات جدید نشان می‌دهد که تیم‌های امروزی به چیز بیشتری نیاز دارند. فاصله و تنوع، و همچنین ارتباطات دیجیتال و تغییر عضویت، آنها را به ویژه مستعد مشکلات تفکر «ما در برابر آنها» و اطلاعات ناقص می‌کند. راه حل هر دو، ایجاد یک ذهنیت مشترک بین اعضای تیم است – کاری که رهبران تیم می‌توانند با تقویت یک هویت مشترک و درک مشترک انجام دهند.
در گذشته تیم‌ها معمولاً متشکل از مجموعه‌ای ثابت از اعضای نسبتاً همگن بودند که رو در رو کار می‌کردند و تمایل داشتند طرز فکری مشابه داشته باشند. اما این دیگر صدق نمی‌کند و تیم‌ها اغلب خود را نه به عنوان یک گروه منسجم بلکه به عنوان چندین زیر گروه کوچکتر درک می‌کنند. این یک پاسخ طبیعی انسان است: مغز ما از میانبرهای شناختی برای درک دنیای پیچیده ترمان استفاده می‌کند، و یکی از راه‌های مقابله با پیچیدگی یک تیم ۴ بعدی، دسته‌بندی افراد است. اما ما همچنین تمایل داریم به زیرگروه خودمان – چه عملکردمان، واحد ما، منطقه ما یا فرهنگمان – مثبت‌تر از دیگران نگاه کنیم، و این عادت اغلب باعث ایجاد تنش و مانع از همکاری می‌شود.
اطلاعات ناقص نیز در تیم‌های ۴ بعدی شایع تر است. اغلب، برخی از اعضای تیم اطلاعات مهمی دارند که دیگران ندارند، زیرا آنها در زمینه های تخصصی متخصص هستند یا به این دلیل که اعضا از نظر جغرافیایی پراکنده هستند، جدید هستند یا هر دو. اگر این اطلاعات به بقیه اعضای تیم منتقل نشود، ارزش زیادی نخواهد داشت. پس از همه، دانش مشترک سنگ بنای همکاری موثر است. یک چارچوب مرجع به گروه می‌دهد، به گروه اجازه می‌دهد موقعیت‌ها و تصمیمات را به درستی تفسیر کند، به افراد کمک می‌کند یکدیگر را بهتر درک کنند و کارایی را تا حد زیادی افزایش می‌دهد.
دانش مشترک سنگ بنای همکاری موثر است
با این حال، وابستگی دیجیتال اغلب مانع از تبادل اطلاعات می‌شود. در تیم‌های رو در رو، شرکت‌کنندگان می‌توانند به نشانه‌های غیرکلامی و متنی برای ارائه بینشی نسبت به آنچه در حال وقوع است، تکیه کنند. برای مثال، وقتی وارد یک جلسه حضوری می‌شویم، می‌توانیم فوراً حالات فردی و جمعی افراد حاضر در اتاق را حس کنیم – اطلاعاتی که (آگاهانه یا غیرآگاهانه) برای تنظیم تعاملات بعدی استفاده می‌کنیم. تکیه بر ارتباطات دیجیتالی، انتقال این نوع حیاتی از هوش را از بین می‌برد.
ارزیابی تیم
این چهار شرط با هم یک دستور العمل برای ایجاد یک تیم موثر از ابتدا تشکیل می‌دهند. اما حتی اگر یک تیم موجود را به ارث ببرید، می‌توانید با تمرکز بر چهار اصل اساسی، زمینه موفقیت آن را فراهم کنید.
چگونه متوجه می‌شوید که آیا تلاش‌های شما نتیجه می‌دهد؟ هکمن ارزیابی اثربخشی تیم را بر اساس سه معیار پیشنهاد کرد: خروجی، توانایی مشارکتی و توسعه فردی اعضا. ما دریافته‌ایم که این معیارها مانند همیشه اعمال می‌شوند و توصیه می‌کنیم که رهبران از آنها برای کالیبره کردن تیم‌هایشان در طول زمان استفاده کنند. رویکرد ایده‌آل، نظارت منظم با لمس نور را برای نگهداری پیشگیرانه و بررسی‌های کمتر اما عمیق‌تر در هنگام بروز مشکلات ترکیب می‌کند.
ارزیابی اثربخشی تیم را بر اساس سه معیار صورت می‌گیرد: خروجی، توانایی مشارکتی و توسعه فردی اعضا. توصیه می‌کنیم که رهبران از آنها برای کالیبره کردن تیم‌هایشان در طول زمان استفاده کنند.
برای نظارت مداوم، یک بررسی ساده و سریع دما را توصیه می‌کنیم: هر چند ماه یکبار، تیم خود را بر اساس هر یک از چهار شرایط فعال کننده و همچنین بر اساس سه معیار اثربخشی تیم رتبه بندی کنید. به طور خاص به شرایط با کمترین امتیاز و معیارهای اثربخشی با کمترین امتیاز نگاه کنید و نحوه ارتباط آنها را در نظر بگیرید. نتایج نشان خواهد داد که تیم شما در چه مسیری قرار دارد و همچنین در کجا ممکن است مشکلات ایجاد شود.
اگر به تشخیص عمیق‌تری نیاز دارید – شاید در مواجهه با عملکرد ضعیف یا بحران – یک ساعت یا بیشتر برای انجام یک ارزیابی مداخله‌‌ای وقت بگذارید. ارتباط بین شرایط با کمترین رتبه و معیارهای اثربخشی تیم را به دقت بررسی کنید. مدیرانی که این کار را انجام می‌دهند معمولاً روابط واضحی را بین آنها کشف می‌کنند که مسیری رو به جلو را نشان می‌دهد.
می توانید هر دو بررسی سریع و مداخله عمیق‌تر را به تنهایی انجام دهید یا با تعیین رتبه بندی همه اعضای تیم به طور جداگانه، همسویی کلی را ارزیابی کنید. برای بررسی تیمی، باید نتایج را در گروه مقایسه کنید. برای یک مداخله مبتنی بر تیم، می‌توانید با برگزاری یک کارگاه آموزشی در مقیاس کامل، که در آن همه اعضا دور هم جمع می‌شوند تا نتایج را مورد بحث و مقایسه قرار دهند، تأثیر را افزایش دهید. این نه تنها داده‌های کامل‌تری به شما می‌دهد بلکه تفاوت‌های بین دیدگاه‌ها را نیز آشکار می‌کند و زمینه‌های بحث را باز می‌کند. اغلب از طریق فرآیند مقایسه ارزیابی‌ها – ارزیابی یک رهبر با تیم و اعضای تیم با همتایانشان – عمیق‌ترین بینش‌ها به وجود می‌آیند.
کار تیمی هرگز آسان نبوده است – اما در سال های اخیر بسیار پیچیده تر شده است. روندهایی که کار را دشوارتر می‌کنند، احتمالاً ادامه خواهند داشت، زیرا تیم‌ها به طور فزاینده‌ای جهانی، مجازی و پروژه محور می‌شوند. اتخاذ یک رویکرد سیستماتیک برای تجزیه و تحلیل اینکه چگونه تیم برای موفقیت راه اندازی شده است و شناسایی مکان‌هایی که به بهبود نیاز است می‌تواند تفاوت را ایجاد کند.
اتخاذ یک رویکرد سیستماتیک برای تجزیه و تحلیل اینکه چگونه تیم برای موفقیت راه اندازی شده است و شناسایی مکان‌هایی که به بهبود نیاز است می‌تواند تفاوت را ایجاد کند.
گفت‌وگو