درونگراها: بهترین رهبران برای کارمندان برونگرا
ما اغلب از مدیران شرکت‌ها انتظار داریم که با کلیشه‌های برون‌گرای مدیرعامل منطبق شوند: C برای کاریزماتیک، E برای پرشور، و O برای برونگرا. برای مثال: رئیس گروه ویرجین، ریچارد برانسون، که به طور عمومی با یک بالون در سراسر جهان پرواز کرد. مدیر عامل سابق جنرال الکتریک، جک ولش، بازیکن مهمان در کمدی ۳۰ راک. و لری الیسون، مدیر عامل Oracle، قایق‌بازی که در حال حرکت است.
اما پس از آن، مدیران عامل درون گرا وجود دارند – آرام، مرموز و مراقب – که پرواز زیر رادار را ترجیح می‌دهند. شما هرگز نام آنها را نشنیده‌اید زیرا آنها از نورافکن خوششان نمی‌آید. پیتر راس را در نظر بگیرید که به عنوان رئیس موقت کارکنان کاخ سفید منصوب شد و جایگزین رام امانوئل برونگرا شد. راس که به سختی در خارج از محافل واشنگتن شناخته شده است، سیاستمداری آرام است که به نظر می‌رسد از چشمان عمومی دوری می‌کند، و ترجیح می‌دهد ناشناس بماند و با مشکلات کنار بیاید. در داخل دیوارهای بال غربی، او به عنوان یک “تعیین کننده” شناخته می‌شود.
هر دو نوع رهبر، برونگرا و درونگرا، می‌توانند به یک اندازه موفق یا بی‌اثر باشند، اما با گروه‌های مختلف کارمندان.
هر دو نوع رهبر، برونگرا و درونگرا، می‌توانند به یک اندازه موفق یا بی‌اثر باشند، اما با گروه‌های مختلف کارمندان.
یک مطالعه جدید نشان می‌دهد که رهبران برونگرا در واقع می‌توانند مسئولیتی برای عملکرد یک شرکت باشند، به‌خصوص اگر کارمندان نیز برونگرا باشند. به طور خلاصه، ایده‌های جدید نمی‌توانند در پروژه‌های سودآور شکوفا شوند، اگر همه افراد حاضر در اتاق ایده‌هایی را به اشتراک بگذارند، و رهبر آنقدر مشغول است که نمی‌تواند به آنها گوش دهد یا به آنها عمل کند.
از طرف دیگر، یک رهبر درونگرا بیشتر به ایده‌های یک تیم مشتاق گوش می‌دهد و آنها را پردازش می‌کند. اما اگر یک رهبر درونگرا دسته‌ای از کارمندان منفعل را مدیریت می‌کند، در آن صورت یک جلسه کارکنان ممکن است شبیه یک جلسه بی‌فایده شود: تفکر زیاد، اما تقریباً هیچ صحبتی وجود ندارد. برای این منظور، تیمی از کارمندان منفعل از یک رهبر برونگرا سود می‌برند.
فرانچسکا جینو، دانشیار HBS، که این مطالعه را با استاد آدام ام. گرانت از دانشگاه انجام داد، می‌گوید: «اغلب رهبران در نهایت بسیاری از صحبت‌ها را انجام می‌دهند و به هیچ یک از ایده‌هایی که پیروان سعی در ارائه آن دارند گوش نمی‌دهند.
تحقیقات انجام شده توسط این استادان نشان می‌دهد که نیاز قطعی به رهبران درونگرا وجود دارد. مشکل اینجاست: تحقیقات نشان می‌دهد که افراد درونگرا، که مستعد ارتقای خود نیستند، معمولاً مشکلات بیشتری نسبت به همکاران برون‌گرای خود دارند که در رتبه‌های شرکتی برای ایفای نقش رهبری بالا می‌روند. این امر به ویژه در صورتی صادق است که آنها توسط همکاران برونگرا احاطه شده باشند، که احتمالاً ترفیع دریافت می‌کنند زیرا آنها به طور فعال توجه را به خود جلب می‌کنند – متناسب با کلیشه‌های رهبران بزرگ.
جینو می‌گوید: «بسیاری از مردم برون‌گرایی را با عمل، قاطعیت و تسلط مرتبط می‌دانند – ویژگی‌هایی که مردم معتقدند برای رهبران مؤثر ضروری هستند. ویژگی‌هایی که برون‌گرایی را تعریف می‌کنند معمولاً ویژگی‌هایی هستند که مردم با رهبری مرتبط می‌دانند.»
«بسیاری از مردم برون‌گرایی را با عمل، قاطعیت و تسلط مرتبط می‌دانند – ویژگی‌هایی که مردم معتقدند برای رهبران مؤثر ضروری هستند. ویژگی‌هایی که برون‌گرایی را تعریف می‌کنند معمولاً ویژگی‌هایی هستند که مردم با رهبری مرتبط می‌دانند.»
تغییر نگرش
متأسفانه، شرکت‌هایی که فقط برون‌گرایان را تبلیغ می‌کنند، بستر طبیعی برای موقعیت‌های بی‌اثر فوق‌الذکر هستند که در آن برون‌گراها به برون‌گرایان گزارش می‌دهند. خوشبختانه، این تحقیق همچنین نشان می‌دهد که نه تنها می‌توان نگرش‌های غالب در مورد رهبری را تغییر داد، بلکه می‌توان بر رفتار رهبری نیز تأثیر گذاشت، یعنی تشویق رفتار درونگرا و برونگرا در هر موقعیتی.
جینو می‌گوید: “ما نشان دادیم که راه‌هایی برای تأثیرگذاری بر این احتمال وجود دارد که رهبران درونگرا یا برونگرا عمل کنند.”
برای مطالعه دوم در مقاله خود، محققان سناریویی را طراحی کردند که در آن ۱۶۳ دانشجوی کالج در یک مسابقه تا کردن تی شرت شرکت کردند. دانش‌آموزان به پنجاه و شش گروه تقسیم شدند که همگی وظیفه داشتند تا حداکثر تی‌شرت را در ده دقیقه تا کنند. (آنها تشویق شدند تا بیشترین تلاش خود را بکنند – پربازده ترین گروه‌ها آی پاد را برنده می‌شوند.) هر گروه شامل یک رهبر تعیین شده و سه پیرو، به علاوه دو دستیار پژوهشی – “هم پیمانان” – که وانمود می‌کردند پیرو هستند. به برخی از همفکران گفته شد که پس از گذشت یک دقیقه و نیم از جلسه فولدینگ به رهبر تیم خود نزدیک شوند و بگویند: “من دوستی از ژاپن دارم که راه سریع‌تری دارد. ممکن است یک یا دو دقیقه طول بکشد تا آن را آموزش دهم. اما آیا می‌خواهیم آن را امتحان کنیم؟” (روش ژاپنی در یوتیوب ارائه شده است.) هدف این بود که ببینیم رهبران درونگرا و برونگرا چه واکنشی نسبت به پیشنهاد پیشگیرانه نشان خواهند داد.
در تلاش برای کنترل اینکه آیا رهبران دانش‌آموز تیم‌های خود را به شیوه‌ای درونگرا یا برونگرا مدیریت خواهند کرد، محققان از آنها خواستند تا قبل از شروع تا کردن تی‌شرت، بیانیه‌ای کوتاه بخوانند. نیمی از رهبران این بیانیه را به همراه فهرستی از مطالعات دانشگاهی حمایت کننده دریافت کردند:
“سازمان با ایجاد محیط کاری که در آن افراد آزادانه صحبت کنند و فعال باشند، مکان مناسبی را برای رهبران درونگرا ایجاد می کند تا موفق شوند”
“سازمان با ایجاد محیط کاری که در آن افراد آزادانه صحبت کنند و فعال باشند، مکان مناسبی را برای رهبران درونگرا ایجاد می کند تا موفق شوند”
“تحقیقات علمی اکنون نشان می‌دهد که رفتار برونگرا کلید موفقیت به عنوان یک رهبر است. مانند جان اف کندی، مارتین لوتر کینگ جونیور و جک ولش، رهبران بزرگ برونگرا هستند: رفتار آنها جسورانه، پرحرف و پرانرژی است. فعال، قاطع و ماجراجو. این به آنها امکان می‌دهد تا دیدگاهی قوی و مسلط برقرار کنند که پیروان را برای ارائه نتایج ترغیب می‌کند.”
نیمی دیگر این بیانیه ضد و نقیض را دریافت کردند، همچنین فهرستی از مطالعات آکادمیک که از آن حمایت می کردند:
“تحقیقات علمی اکنون نشان می‌دهد که رفتار درونگرا کلید موفقیت به عنوان یک رهبر است. مانند مهاتما گاندی، آبراهام لینکلن و سقراط، رهبران بزرگ درونگرا هستند: رفتار آنها آرام، خجالتی، محتاطانه و غیرماجراجویی است. این آنها را قادر می‌سازد. برای توانمندسازی افراد خود برای ارائه نتایج.”
جینو می‌گوید: «ما از آنها خواستیم درباره نقش خود به‌عنوان یک رهبر فکر کنند و در نظر بگیرند که چگونه یک سبک خاص به آنها کمک می‌کند تا کار را انجام دهند.
مطمئناً، سبک رهبری دانش‌آموزان در طول تمرین تا کردن تی‌شرت با بیانیه‌ای که از آنها خواسته شده بود مطابقت داشت. کسانی که در مورد فضایل درونگراها خوانده بودند، به احتمال زیاد به این پیام می‌دادند که پذیرای روش جدید ژاپنی تاشو هستند. زمانی که پیروان فعال بودند، گروه‌هایی که رهبران درونگرا داشتند نسبت به گروه‌هایی که رهبران برونگرا داشتند بهره‌ورتر بودند.
جینو می‌گوید: «کار کرد. (تیم تحقیقاتی بر این باور است که اگر به گروه‌ها زمان بیشتری برای تا زدن داده می‌شد، نتایج چشمگیرتر بود؛ جلسات فقط ده دقیقه طول می‌کشید، و روش تا کردن ژاپنی نیاز به تمرین داشت.)
جینو می‌گوید برنامه‌های تحقیقاتی آتی او ممکن است شامل موضوع اصالت باشد، درجه‌ای که درونگراها می‌توانند قبل از رسیدن به یک نقش رهبری، واقعاً رفتار برونگرا را اتخاذ کنند. با این حال، در حالت ایده‌آل، او امیدوار است که شرکت‌های بیشتری سیاست‌هایی را اتخاذ کنند که به شنوندگان خوب به همان اندازه که به سخنرانان خوب پاداش می‌دهند، پاداش می‌دهند.
گفت‌وگو