تحول دنیای دیجیتال: نقشه راه جدیدی برای موفقیت

تحول دنیای دیجیتال: نقشه راه جدیدی برای موفقیت

در دو سال گذشته، لیندا هیل (Linda Hill) از مدیران پرسیده است: شرکت شما در سفر دیجیتالی خود کجاست و به کجا می‌خواهید بروید؟

گفتگو با ۱۷۵ مدیر ارشد در سرتاسر جهان و نظرسنجی از بیش از ۱۵۰۰ مدیر ارشد از بیش از ۹۰ کشور به شکل‌گیری تصویری از شرکت بالغ دیجیتال امروزی کمک کرد. با این حال، دانستن اینکه آرزوی رسیدن به کجا را دارید یک چیز است و درک اینکه چگونه به آنجا برسید چیز دیگری است. در این مقاله که دومین مقاله از یک سری سه قسمتی است، به چالش‌هایی که این رهبران با آن‌ها روبه‌رو هستند و استراتژی‌هایی برای نحوه رسیدگی به آنها پرداخته شده است.

تغییر سازمانی هرگز آسان نیست، اما بحث‌ها با مدیران به وضوح نشان داد که دستیابی به بلوغ دیجیتال می‌تواند یک سفر بسیار دشوار باشد، حتی برای شرکت‌های دیجیتال. در حالی که همه‌گیری COVID-19 تحول دیجیتال را به یک نیاز ضروری‌تر تبدیل کرده است، شرکت‌ها نیز باید به طور مکرر تغییر شکل دهند تا با سرعت فناوری‌های نوظهور همگام شوند. این فرآیند یادگیری مستمر و چرخش برای انطباق با یک چشم انداز رقابتی در حال تحول است.

تغییر سازمانی هرگز آسان نیست، اما بحث‌ها با مدیران به وضوح نشان داد که دستیابی به بلوغ دیجیتال می‌تواند یک سفر بسیار دشوار باشد، حتی برای شرکت‌های دیجیتال.

علیرغم شناخت شرکت کنندگان که سرعت بسیار مهم است، آنها گزارش دادند که تحول دیجیتال به سرمایه گذاری مالی و زمان قابل توجهی نیاز دارد. ۶۰ درصد از کسانی که پیشرفت قابل توجهی در سفر خود داشته‌اند حداقل پنج سال در آن بوده‌اند. در محاسبه منابع اعم از مالی و غیره لازم برای تغییر، شرکت کنندگان بر لزوم برنامه‌ریزی برای ارتقای مستمر فناوری، قابلیت‌های سازمانی و استعدادها تاکید کردند.

12
تحول دنیای دیجیتال

با در نظر گرفتن این ملاحظات، تیم لیندا هیل یافته‌های تحقیقاتی خود را به هفت اصل راهنما برای تحولات دیجیتال در هر مرحله – نوپا، در حال پیشرفت، یا متوقف شده تقسیم کردند:

۱. جنبه احساسی تحول دیجیتال را بشناسید

تحول دیجیتال می‌تواند برای رهبران و کارمندان به طور یکسان گیج کننده و خسته کننده باشد. فناوری‌های دیجیتالی در حال ظهور همه چیز را از زنجیره تامین و تولید گرفته تا فروش و توزیع مختل می‌کنند، زیرا شرکت‌ها برای ایجاد تجربیات مشتری متمایز در یک اقتصاد پویا مبارزه می‌کنند. همانطور که یکی از مدیران اجرایی می‌گوید، در یک دنیای بیش از حد متصل، رقبا می‌توانند “از هر کجا و همه جا ظاهر شوند.”

در یک دنیای بیش از حد متصل، رقبا می‌توانند “از هر کجا و همه جا ظاهر شوند.”

با افزایش توقعات مشتریان و سایر ذینفعان، هیچ شرکتی نمی‌تواند ثابت بماند. اکنون بیش از هر زمان دیگری، آنها باید به طور مداوم با راه اندازی محصولات، خدمات و تجربیات جدید به طور مداوم به هر دو خط برتر و پایین توجه کنند. برای مثال، رهبران مدل‌های کسب‌وکار نرم‌افزار به عنوان سرویس (SaaS) توضیح دادند که چگونه ارائه با قیمت‌ها و سرعت مورد نیاز امروز، آنها را ملزم می‌کند تا فرآیندها و سیستم‌های استعداد خود را دوباره تصور کنند.

2 20

۲. حول یک روایت مشتری محور قرار بگیرید

چشم انداز و استراتژی مهم است، اما بدون داشتن هدف مشترک، کارکنان مایل به انجام کار سخت مورد نیاز برای ایجاد یک سازمان بالغ دیجیتال نیستند. کارمندان نه تنها می‌خواهند بدانند به کجا می‌روند، بلکه می‌خواهند بدانند چرا به آنجا می‌روند. بارها و بارها شنیده‌ایم که اغلب رهبران از ارتباط بین این که چه کسی هستند، چه کسی به چه کسی خدمت می‌کنند و اینکه چگونه فناوری دیجیتال به آنها کمک می‌کند، غفلت می‌کنند.

کارمندان نه تنها می‌خواهند بدانند به کجا می‌روند، بلکه می‌خواهند بدانند چرا به آنجا می‌روند.

حس هویت جمعی باعث می‌شود که کارمندان همسو و متعهد به کار به روش‌های جدیدی که در عصر دیجیتال از آنها خواسته می‌شود، حفظ کنند. بدون آن، کارمندان، به‌ویژه استعدادهای Millennials و Gen Z، کار خود را چندان معنادار نمی‌دانند. آنها احساس تعلقی را که برای همکاری و ارائه راه حل‌های نوآورانه به مشتریان نیاز دارند، توسعه نمی‌دهند. احساس مشترک هدف سازمان را در حالی که رهبران آن اختیارات را توزیع می‌کنند و تصمیم گیری را تفویض می‌کنند، تقویت‌می کند.

احساس مشترک هدف سازمان را در حالی که رهبران آن اختیارات را توزیع می‌کنند و تصمیم گیری را تفویض می‌کنند، تقویت می‌کند.

در اغلب موارد، رهبران فقط نحوه تغییر دیجیتالی عملکرد شرکت را بهبود می‌بخشد. در عوض، آن‌ها باید روایتی – داستانی انسان محور – برای اینکه چگونه تحول دیجیتال زندگی یا معیشت مشتریان و سایر ذینفعان را بهبود می‌بخشد، توسعه دهند. همانطور که یکی از مدیران اجرایی می گوید، “ما باید توضیح دهیم که چگونه دارایی‌های دیجیتال به ما کمک می‌کند تا به یک شرکت پایدار تبدیل شویم، هم سودآور و هم نیروی خوبی در جامعه گسترده‌تر.” توجه به هدف در طول تحول دیجیتال به مقابله با هدف کوتاه مدت کمک می‌کند و امنیت روانی لازم برای پرورش ذهنیت رشد را در میان کارکنان تشویق می‌کند.

ما باید توضیح دهیم که چگونه دارایی‌های دیجیتال به ما کمک می‌کند تا به یک شرکت پایدار تبدیل شویم، هم سودآور و هم نیروی خوبی در جامعه گسترده‌تر.

3 15

۳. با ارتقای مهارت‌ها، فرهنگ اطلاعاتی را ایجاد کنید

کمتر از نیمی از پاسخ دهندگان در نظرسنجی گزارش دادند که سازمان‌های آنها استعداد مناسبی برای رقابت در عصر دیجیتال دارند. شرکت‌کنندگان گسترش «موقعیت‌های دیجیتال» را در شرکت‌های خود، از مدیر پروژه دیجیتال یا مدیر دیجیتال تا مدیر ارشد تحول یا مدیر ارشد نوآوری، توصیف کردند. در یک میزگرد، شرکت‌کنندگان پیش‌بینی کردند که با گذشت زمان، رهبران ارشد بیشتری سوابق فنی خواهند داشت. یکی از مدیران رسانه پیش‌بینی کرد که طی پنج سال، مهندسان یک سوم نیروی کار شرکت او را تشکیل می‌دهند.

امروزه، تحول دیجیتال مستلزم ارتقای مهارت همه کارکنان است تا بتوانند از ابزارها و داده‌های دیجیتالی استفاده کنند. با این حال، شرکت کنندگان تاکید کردند که مدیران باید ابتدا نسل‌های مختلف نیروی کار را درک کنند:

بومی‌های دیجیتال که با ابزارهای دیجیتال بزرگ شده‌اند.

مهاجران دیجیتالی که آماده یادگیری و تغییر هستند. و

پناهندگان دیجیتالی، که از ابزارهای دیجیتالی که از نظر آنها نگران کننده و ترسناک هستند اجتناب می‌کنند.

امروزه، تحول دیجیتال مستلزم ارتقای مهارت همه کارکنان است تا بتوانند از ابزارها و داده‌های دیجیتالی استفاده کنند. با این حال، شرکت کنندگان تاکید کردند که مدیران باید ابتدا نسل‌های مختلف نیروی کار را درک کنند.

در حالی که همه نیازی به کدنویسی یا درک پویایی‌های زیربنایی هوش مصنوعی (AI) ندارند، شرکت کنندگان می‌گویند که تقریباً همه کارمندان به “درک اساسی و راحتی” کار با داده‌ها، پتانسیل و محدودیت‌های آن نیاز دارند. متخصصان دیجیتال در یک سازمان باید ابزارهای دیجیتال کاربر پسند را برای کمک به هموار کردن زمینه کار برای کسانی که کمتر با آنها آشنایی دارند، پیاده سازی کنند. برای برخی از شرکت‌ها، ابزارهای تجسم برای ترغیب همه افراد (حتی کسانی که از اعداد و ریاضیات می‌ترسند) برای استفاده از داده‌ها برای اطلاع از تصمیمات و اقدامات خود کلیدی بوده است. متأسفانه، اجماع بین شرکت‌کنندگان این بود که اغلب مدیران برای تغییرات دیجیتال زمان و منابع کافی را برای توسعه ذهنیت‌ها و قابلیت‌هایی که همه کارمندان به آن نیاز دارند، اختصاص نمی‌دهند.

4 8

۴. قدرت همراه با داده‌ها را مدیریت کنید

همانطور که قبلاً بحث کردیم، شرکت‌ها نباید به دنبال ایجاد یک فرهنگ مبتنی بر داده باشند. داده‌ها را نباید به عنوان جایگزینی برای تخصص یا تجربه معرفی کرد. درعوض، باید کارکنان را قادر سازد تا با استفاده از بینش داده‌ها به جای گذشته یا تجربه گذشته، وضعیت موجود سازمان را زیر سوال ببرند.

شرکت‌ها نباید به دنبال ایجاد یک فرهنگ مبتنی بر داده باشند. داده‌ها را نباید به عنوان جایگزینی برای تخصص یا تجربه معرفی کرد. درعوض، باید کارکنان را قادر سازد تا با استفاده از بینش داده‌ها به جای گذشته یا تجربه گذشته، وضعیت موجود سازمان را زیر سوال ببرند.

مهم است که به یاد داشته باشید که داده‌ها، مانند همه اطلاعات، قدرت هستند و همه به راحتی از این انتقال استقبال نمی‌کنند. کارشناسان و رهبران عملکردی می‌توانند به مقاومت‌هایی در برابر تغییر تبدیل شوند، به‌ویژه اگر داده‌ها مفروضات عمیق مبتنی بر تجربه یا تخصص را به چالش بکشند یا واقعیت‌های ناخوشایند را در مورد تجارب مشتری یا کارمند آشکار کنند. برخی ممکن است استفاده از هوش مصنوعی در “تصمیم گیری‌های مردم” را غیرانسانی تلقی کنند. مجدداً، رهبران باید برای مدیریت احساسات مرتبط با یادگیری استفاده از داده‌ها برای تصمیم‌گیری بهتر و سریع‌تر آماده شوند. بدون داشتن یک احساس مشترک از هدف و امنیت روانی همراه، شرکت کنندگان می‌گویند که کارکنان به احتمال زیاد داده‌ها را به جای گنجاندن آنها در شیوه‌های روزانه در سازمان خود رد می‌کنند.

5 6

۵. طراحی برای حل مسائل فراگیر و سریع

با بالا رفتن سن، مدیران اغلب با کسانی که در خط مقدم سازمانشان هستند و در نتیجه با مشتریانشان تماس کمتری دارند. رهبران باید از این نقاط کور آگاه باشند و به کارمندان خود – از جمله کسانی که نزدیک به تجربه مشتری هستند – قدرت بدهند تا مشکلات مشتریان را در دست بگیرند و از طرف آنها نوآوری کنند.

همانطور که رهبران استراتژی خود را برای اینکه به کجا می‌روند و چگونه به آنجا می‌رسند توسعه می‌دهند و تکرار می‌کنند، باید اطراف خود را با افرادی احاطه کنند که انگشتان خود را روی نبض سازمان دارند. مشاوران آنها باید تغییرات در محیط رقابتی را به دقت زیر نظر داشته باشند. رهبران باید به طور فعال بازخورد و ایده‌های کارکنان، مشتریان، فروشندگان و تنظیم کنندگان را «جمع سیاری» کنند. آن‌ها باید حتی ضعیف‌ترین سیگنال‌های تغییر را شناسایی کنند تا شرکت‌هایشان بتوانند آینده خود را به طور فعال شکل دهند.

با بالا رفتن سن، مدیران اغلب با کسانی که در خط مقدم سازمانشان هستند و در نتیجه با مشتریانشان تماس کمتری دارند. رهبران باید از این نقاط کور آگاه باشند و به کارمندان خود – از جمله کسانی که نزدیک به تجربه مشتری هستند – قدرت بدهند تا مشکلات مشتریان را در دست بگیرند و از طرف آنها نوآوری کنند.

6 1

۶. دیدگاه اکوسیستم بیرونی و مشارکتی را تشویق کنید

تحول دیجیتال مستلزم یادگیری مداوم فردی و جمعی است. چهل و چهار درصد از پاسخ دهندگان نظرسنجی، یادگیری مستمر را کلید موفقیت در عصر دیجیتال می‌دانند. برای کمک به کارکنان برای دیدن احتمالات آینده دیجیتال، شرکت کنندگان بازدیدهایی از مراکز نوآوری (مانند دره سیلیکون) و فرصت‌هایی برای تعامل با افراد در صنایع دیگر (مثلاً در آزمایشگاه‌های نوآوری یا شتاب دهنده‌های شرکتی) ترتیب دادند. شرکت کنندگان معتقدند که دیدگاه بیرونی می‌تواند خلاقیت و کنجکاوی مورد نیاز تحول دیجیتال را القا کند.

تحول دیجیتال مستلزم یادگیری مداوم فردی و جمعی است

8

۷. حفاظت از اخلاقیات و اتخاذ رویکردی پیشگیرانه برای حاکمیت و انطباق

سه چهارم از پاسخ دهندگان به نظرسنجی می‌گویند که سازمان‌های آنها حاکمیت اخلاقی داده‌ها را “اغلب” یا “همیشه” نشان داده‌اند، که به نظر می‌رسد با آنچه در میزگردهای خود شنیده‌ایم ناسازگار باشد. شرکت کنندگان می‌گویند هنوز کار زیادی برای انجام دادن برای تعبیه قضاوت اخلاقی در سراسر سازمان و آماده شدن برای معضلات در افق وجود دارد. در حالی که بسیاری از شرکت‌ها پارامترهایی را برای استفاده از داده‌های مشتری تعیین کرده‌اند، قوانین پیرامون داده‌های کارکنان چطور؟ شرکت‌ها باید با این سوالات مقابله کنند.

7

تحول دیجیتال بیشتر به مردم مربوط می‌شود تا فناوری

در حالی که این هفت اصل ممکن است برای برخی بدیهی به نظر برسد، ما متوجه شده‌ایم که شرکت‌های کمی آنها را به طور کامل درونی کرده‌اند. پذیرش واقعی مستلزم اعتقاد به قاطعیت در بالای نمودار سازمانی و روحیه قاطعیت است که در هر سطح زیر نفوذ می‌کند. موفقیت واقعی از جزئیات حاصل خواهد شد – اینکه چگونه مدیران این مفاهیم را در DNA شرکت و عملیات روزانه خود پیوند می‌دهند.

مقالات مرتبط

چگونه کسب و کارها می‌توانند تعیین کنند که آیا تفکر طراحی برای آنها مناسب است یا خیر

هنوز هم این امکان برای شرکت ها وجود دارد که یک برنامه تفکر طراحی موفق داشته باشند. آنها می توانند از تفکر طراحی به عنوان وسیله ای برای تغییرات فرهنگی و همکاری خلاقانه استفاده کنند و هم برای نوآوری افزایشی یا مخرب.

۳ جایگزین برای NFT‌ها

وقتی کلکسیون های NFT به یک هنجار تبدیل شوند، ارزش خود را به میزان قابل توجهی از دست خواهند داد.
پارویندر سینگ Parwinder Singh بنیانگذار InstaEASY می گوید: NFT ها می توانند به عنوان توکن های امنیتی، قراردادهای هوشمند، کلکسیون یا حتی به عنوان ابزاری برای نشان دادن بدهی یا حقوق صاحبان سهام در یک شرکت استفاده شوند. با افزایش علاقه به NFT ها، بسیاری از استارت آپ ها اکنون در تلاش هستند تا با راه اندازی مجموعه ای از توکن های غیرقابل تعویض خود، وارد بازار شوند. برخی از ICO ها چندین درصد از عرضه توکن خود را برای اهداف داخلی خود ذخیره می کنند، مانند ایجاد و فروش آثار هنری منحصر به فرد doodle مانند در پلتفرم های خود.

پنج ویژگی که باعث موفقیت یا شکست در منابع انسانی می‌شود

توسعه این ویژگی های کلیدی و مهارت ها است که این مدیران در یک کسب و کار مستقر می شوند و واقعا می تواند عملکرد کسب و کار، تجربه کارمند و اعتبار عملکرد HR را به سطح بهتری تبدیل کند. آنچه که در تحول HR به روز شده است، به اندازه کافی برای موفقیت در آینده ما کافی نیست. اگر صاحبان کسب و کارها قصد ارائه تخصص و جهت استراتژیک کسب و کارشان را دارند، مدیریت منابع انسانی به طور فوری نیاز به سرمایه گذاری زمان و تعهد به تجهیز همکاران در بخش HR دارد.

گفت‌وگو