۴ نقش مسئولیت‌پذیر در شرکت‌ها
برای اطمینان از اینکه همه می‌دانند چه مسئولیتی دارند، باید یکی از این چهار نقش را به هر کارمند در هر پروژه اختصاص دهید.
هنگام تعیین مسئولیت در شرکت، دو گروه وجود دارد که باید مسئول باشند. ابتدا، شاخص‌های فرآیند باید به پایین‌ترین سطح مناسب کاهش یابد. این به فرد مناسب قدرت عمل می‌دهد و در نتیجه همه سطوح کارمندان را توانمند می‌کند. در بسیاری از سازمان‌ها، تصمیمات در سطح اشتباهی گرفته می‌شود، گاهی اوقات چندین سطح از فردی که عمل آنها می‌تواند بر شاخص تأثیر بگذارد حذف می‌شود. این نه تنها سردرگمی ایجاد می‌کند، بلکه تمرکز تیم‌ها را از رسیدن به اهداف فردی خود منحرف می‌کند.
برای اطمینان از اینکه همه می‌دانند چه مسئولیتی دارند، باید یکی از چهار نقش را به هر کارمند در هر پروژه اختصاص دهید.
عکس این موضوع برای ابتکارات فرآیندی صادق است. اینها باید به بالاترین سطح مناسب در سازمان اختصاص داده شوند. کلمه “مناسب” به این معنی است که فرد دارای قدرت تصمیم‌گیری برای تخصیص منابع لازم برای اطمینان از موفقیت ابتکار است. به دلیل اهمیت بالای پروژه‌های استراتژیک برای آینده کسب و کار، مسئول باید تا حد امکان به سطح مدیر‌عامل نزدیک باشد. اما همه این ابتکارات نباید به مدیر عامل واگذار شود. برخی از پروژه ها را می توان به فردی که گزارش مستقیم به مدیر عامل می دهد یا شخص مناسب دیگری واگذار کرد.
در بسیاری از سازمان‌ها، تصمیمات در سطح اشتباهی گرفته می‌شود.
چهار نقش در مسئولیت پذیری
چهار نقش وجود دارد که می‌توان به شاخص‌ها و ابتکارات اختصاص داد. تعریف این نقش‌ها مسئولیت‌پذیری را روشن می‌کند و تضمین می‌کند که هر فرد در شرکت شما درک می‌کند که اقدامات آنها چگونه بر شاخص تأثیر می‌گذارد. هر فردی که بر یک شاخص تأثیر می‌گذارد، یکی از این چهار نقش را خواهد داشت.
۱. نقش نفوذ مستقیم یا CSF
شخصی که بیشترین تأثیر مستقیم را در جابجایی شاخص فرآیند، در پایین‌ترین سطح سازمان دارد، در قبال این شاخص پاسخگو است. این شاخص به عامل موفقیت حیاتی فرد (CSF) تبدیل می‌شود. CSF مقدار اندیکاتور را می‌گیرد.
برای مثال: «درصد گردش مالی نامطلوب فروشندگان». این شاخصی است که میزان سرعت در حال از دست دادن استعداد فروش خود را اندازه گیری می‌کند. شخصی که بیشترین تأثیر را بر این شاخص دارد، مدیر فروش است. بنابراین، این CSF او است. اگر وضعیت اندیکاتور برای یک ماه خاص ۱۰ درصد باشد، CSF همان مقدار ۱۰ درصد را خواهد داشت.
۲. نقش نفوذ متقابل یا CIF
به ندرت شاخصی وجود دارد که فقط تحت تأثیر یک نفر باشد. معمولاً افراد زیادی در حوزه‌های عملکردی مختلف وجود دارند که بر یک شاخص تأثیر میگذارند. برای درک این مسئولیت مشترک، نقش تأثیر متقابل کارکردی تعریف شده است و اصطلاحی به نام ضریب تأثیر بحرانی (CIF) را به افرادی اختصاص می‌یابد که تأثیر متقابل کارکردی ضروری بر یک عامل دارند اما محرک اصلی نیستند.
مثال بالا را در نظر بگیرید. “درصد گردش مالی نامطلوب فروشندگان” می‌تواند به طور متقابل تحت تأثیر مدیر منابع انسانی قرار گیرد، که این اندیکاتور را به عنوان CIF، با ارزش ۱۰ درصدی صاحب CSF خواهد داشت.
هنگامی که نقش CSF و CIF روشن می‌شود، صاحب یک CSF می‌داند که شرکت از آنها انتظار نتایج دارد و این انگیزه است. صاحب CIF می‌داند که از آنها انتظار می‌رود برای تأثیرگذاری بر نتیجه همکاری کنند. با این حال، مالک CIF همچنین متوجه خواهد شد که مهم است که نقشی را که مالک CSF باید ایفا کند، به عهده نگیرد. از طریق فرآیند مشارکت، همه نقش خود را درک می‌کنند و با آن موافق هستند. این باعث افزایش همکاری می‌شود.
به ندرت شاخصی وجود دارد که فقط تحت تاثیر یک نفر باشد. معمولا افراد زیادی در حوزه‌های عملکردی مختلف وجود دارند که بر یک شاخص تاثر میگذارند.
۳. نقش نفوذ مدیریت یا CMF
اگر از طریق نقش خود به عنوان یک مدیر بر یک شاخص تأثیر می‌گذارید، این شاخص برای شما یک عامل مدیریت بحرانی (CMF) خواهد بود. یک CMF موفقیت شما را در تأثیرگذاری بر نتایج از طریق افرادی که مدیریت می‌کنید اندازه گیری می کند. به عنوان مثال، به عنوان یک مدیر فروش، مجموع فروش شش فروشنده که به شما گزارش می‌دهند، عامل مدیریت حیاتی شما خواهد بود. این یک CMF است زیرا شما فروش واقعی را انجام نمی‌دهید، اما از طریق فروشندگان خود بر فروش تاثیر می‌گذارید.
اگر مدیر هستید، CSFهای فردی برای شغل خود نیز خواهید داشت. فراتر از مشاهده کل عدد تلفیقی به عنوان یک CMF، شما سهم منحصر به فردی برای اندازه‌گیری دارید. برای مثال، به عنوان یک مدیر فروش، یک سهم منحصر به فرد و CSF برای شما می‌تواند “درصد فروشندگان شما بیش از سهمیه” باشد. این شما را تشویق می‌کند که به همه فروشندگان خود توجه کنید و به آنها کمک کنید تا سهمیه خود را بدست آورند و به توسعه بلندمدت منابع کمک می‌کند. CSF دیگر می‌تواند «درصد فروشندگانی باشد که ۱۲۰ درصد سهمیه خود را به دست می‌آورند». این شما را تشویق می‌کند که به فروشندگان با عملکرد بالا که برای افزایش فروش کلی تلاش می‌کنند توجه کنید.
۴. نقش تاثیر خط نقطه چین یا CIM
نقش چهارم تأثیر “خط نقطه چین” است. این نقش CIM نامیده می‌شود که مخفف عامل مدیریت نفوذ بحرانی است. این به تأثیر مدیریت بر کار یک فرد در یک عملکرد متفاوت (خط نقطه چین) دلالت دارد. برای نگاه کردن به نمونه ای از نفوذ خط نقطه چین، بیایید یک فروشگاه بزرگ را تصور کنیم. در بخش مردانه، یک سری عینک آفتابی وجود دارد. فروشندگان ترکیبی از محصولات از جمله عینک آفتابی را می‌فروشند. فروشندگان به مدیر فروش دپارتمان خود در یک خط ثابت از کل فروش در مناطق خود گزارش می‌دهند. آنها می‌توانند خط نقطه‌ای داشته باشند که به مدیری در فروشگاه مسئول دسته عینک‌های آفتابی گزارش می‌دهد. بنابراین اندازه‌گیری «فروش دلاری عینک آفتابی» یک CSF برای فروشندگان، یک CMF برای مدیر فروش و یک CIM برای مدیر دسته است.
گفت‌وگو