چگونه می توان آسیب پذیری را در محل کار تشویق کرد و در عین حال کارکنان را ایمن نگه داشت

چگونه می‌توان آسیب پذیری را در محل کار تشویق کرد و در عین حال کارکنان را ایمن نگه داشت

همانطور که ما شروع به شکل‌دهی آزمایشی دنیای تجارت پس از همه‌گیری می‌کنیم، صداهایی در حال افزایش هستند که برای یک عادت جدید فشار می‌آورند. با استعفای بزرگ، تعداد فزاینده‌ای از کارکنان خواستار محیط کاری انسان محور تر با فضایی برای ابراز اعتماد و آسیب‌پذیری هستند.

با استعفای بزرگ، تعداد فزاینده‌ای از کارکنان خواستار محیط کاری انسان محور تر با فضایی برای ابراز اعتماد و آسیب‌پذیری هستند.

به طور خاص، یکی از ایده‌های به دست آوردن قدرت، انتظار رهبری کارکنان است که به جای نیاز به یک شخصیت کاری سخت و غیرشخصی، عادی و ایمن باشد. با این حال، شکل دادن مجدد فضای کاری در این خطوط بدون خطر نیست. برای درک خطرات موجود، نگاه کردن به پیامدهای تلاش‌های اخیر ناشی از انگیزه‌های مشابه، مانند ذهن آگاهی شرکتی، ممکن است مفید باشد.

1 9

داستان هشداردهنده ذهن آگاهی شرکتی

در دو دهه گذشته شاهد رشد انفجاری در ابتکارات ذهن آگاهی شرکتی به عنوان راهی برای حمایت از مدیریت انسان محور بوده‌ایم. یک مطالعه در سال ۲۰۱۷ نشان داد که تقریباً از هر شش کارمند یقه سفید، یک نفر درگیر نوعی تمرین ذهن آگاهی است.

تحقیقات نشان می‌دهد که تمرکز حواس در محل کار به ما امکان می‌دهد توجه خود را بهتر کنترل کنیم. وقتی توانایی خود را برای توجه اصلاح می‌کنیم، سایر توانایی‌های ذهنی مانند انعطاف پذیر بودن و تنظیم بهتر پاسخ های عاطفی خود را نیز بهبود می‌دهیم.

تحقیقات نشان می‌دهد که تمرکز حواس در محل کار به ما امکان می‌دهد توجه خود را بهتر کنترل کنیم. وقتی توانایی خود را برای توجه اصلاح می کنیم، سایر توانایی‌های ذهنی مانند انعطاف پذیر بودن و تنظیم بهتر پاسخ‌های عاطفی خود را نیز بهبود می‌دهیم.

اما مدیریت نیازهای عاطفی کارگران با تشویق آنها به داشتن یک لحظه ذهنی در اتاق مدیتیشن نتیجه معکوس دارد. در حالی که تمرین تمرکز حواس برای بهبود توجه خوب است، می‌تواند در محل کار بی انگیزه باشد، زیرا تاکید بر ماندن در لحظه با تعیین اهداف برای آینده در تضاد است. یک حالت آگاهانه همچنین می‌تواند کارکنان را در برابر استثمار توسط مدیران بدبین آسیب پذیرتر کند زیرا رضایت از وضعیت موجود را تشویق می‌کند.

فراتر از این داستان هشداردهنده، ما همچنین می‌بینیم که حتی در شرکت‌هایی که صراحتاً فرهنگ ایمن روان‌شناختی را تشویق می‌کنند، پذیرش اینکه چه کسی می‌تواند احساسات خود را بدون عواقب به اشتراک بگذارد، بر اساس نژاد متفاوت است. و بل، شرکتی که هویت برند آن با بحث‌های آزاد در مورد سلامت روان گره خورده است، فرهنگ محیط کار را تقویت کرده است که عوامل استرس‌زا و علل سیستمیک بیماری‌های روانی را تشدید می‌کند.

چند اصل وجود دارد که می‌توانیم برای تشویق آسیب‌پذیری در محل کار خود، در عین حال مقابله با این خطرات، دنبال کنیم.

سه اصل که باید رعایت شود

اول، مفید است که به یاد داشته باشید که لحن، استاندارد را تعیین می‌کند. دو استاد دانشگاه هاروارد، جولیا آ. مینسون و فرانچسکا جینو، دریافتند که وقتی همکاران در محل کار با هم ارتباط برقرار می‌کنند، از لحن دیگران تقلید می‌کنند. افراد به طور طبیعی عباراتی را که نشان دهنده پذیرا بودن یا برعکس آن است، انتخاب می‌کردند و آنها را در پاسخ می‌پذیرفتند.

مفید است که به یاد داشته باشید که لحن، استاندارد را تعیین می‌کند.

این بدان معناست که تلاش عمدی برای ایجاد لحن انسان محور در شروع تبادل می‌تواند احتمال پیروی همه شرکت‌کنندگان از یک استاندارد تعیین‌شده و پاسخگویی مشابه را افزایش دهد. این یک اصل ساده و در عین حال مؤثر است که می‌تواند تأثیری تقریباً آنی داشته باشد.

2 10

دوم، مسئولیت پذیری فرهنگ را تعیین می‌کند. اگر ما فضای کاری انسان محور می‌خواهیم، ​​به یک فرهنگ سازمانی نیاز داریم که در آن همه – بالا و پایین سلسله مراتب – مایل به پذیرش مسئولیت اقدامات خود باشند. فرهنگ محل کار نیاز به تشویق و توانمندسازی همه اعضا برای ریسک پذیری و مالکیت عواقب اقدامات خود دارد.

مسئولیت پذیری فرهنگ را تعیین می‌کند. اگر ما فضای کاری انسان محور می‌خواهیم، ​​به یک فرهنگ سازمانی نیاز داریم که در آن همه – بالا و پایین سلسله مراتب – مایل به پذیرش مسئولیت اقدامات خود باشند.

این به این معنی است که همه باید برای دادن و دریافت بازخورد باز باشند. فرهنگ کاری انسان محور برای یادگیری ارزش قائل است زمانی که کار شخصی نیاز به بهبود دارد، باید فرصت رشد و تغییر برای او فراهم شود. مدیریت انسان محور مسئولیت پذیری را فرض می‌کند که مستلزم باز بودن بازخورد است. ما می‌توانیم مهربان باشیم و همچنان مردم را در قبال کارهایی که انجام می‌دهند، آنچه می‌گویند قرار است انجام دهند و اینکه چگونه به کاری که کارمندان انجام می‌دهند پاسخ می‌دهند، پاسخگو بدانیم.

فرهنگ محل کار نیاز به تشویق و توانمندسازی همه اعضا برای ریسک پذیری و مالکیت عواقب اقدامات خود دارد.

3 11

سوم، همکاری مستلزم چالش، رویارویی و ایمنی است. در یک محل کار انسان محور، همه شرکت کنندگان در عین فعال بودن و درگیر شدن در کارشان احساس امنیت می کنند. مدیران باید ایمنی را ایجاد کنند زیرا همکاری معتبر را نمی‌توان جعل کرد. ما می‌دانیم که واقعاً چه زمانی به ما نیاز است.

همکاری مستلزم چالش، رویارویی و ایمنی است. در یک محل کار انسان محور، همه شرکت کنندگان در عین فعال بودن و درگیر شدن در کارشان احساس امنیت می کنند. مدیران باید ایمنی را ایجاد کنند زیرا همکاری معتبر را نمی توان جعل کرد.

همکاری واقعی از همه طرف‌های درگیر می‌خواهد که ضمن ایجاد ارزش در یک محیط باز و قابل اعتماد، نیاز به فعال بودن را رعایت کنند. وقتی دیگران صحبت می‌کنند، همه با همان شدت گوش می‌دهند، و شرکت‌کنندگان را در صورت لزوم به چالش می‌کشند، زیرا می‌دانند که در یک کار مشترک به هم وابسته هستند.

4 7

ایجاد فضاهای کاری ایمن

احساس امنیت به این معنا نیست که ما از توقعات برای صحبت کردن و به اشتراک گذاشتن ایده‌های خود، مشارکت فعالانه در یک پروژه یا ریسک های حساب شده در یک محیط حمایتی رها هستیم. فرهنگ پس از همه‌گیری کووید ارتباط پایدار ایمنی با انفعال را دارد – ما فقط زمانی واقعاً ایمن هستیم که کناره گیری کنیم.

فضای امن” اغلب به عنوان مکانی عاری از درگیری یا انتقاد شناخته می‌شود، اما درگیری مخالف ایمنی نیست. ما می‌توانیم اعتماد کنیم که شرکای تعاونی ما بهترین منافع ما را می‌خواهند، حتی زمانی که ما توسط آنها به چالش کشیده می‌شویم.

با این سه اصل راهنما، کسب‌وکارها می‌توانند محیط کاری ایجاد کنند که هم از آسیب‌پذیری پشتیبانی می‌کند و هم احتمال کمتری دارد که منجر به استثمار افراد نادرست شود. این اولین گام اما عمیقاً ضروری در ساختن آینده ای پس از همه گیری با محوریت انسان است.

مقالات مرتبط

آموزش آنلاین-الکترونیکی- در دوران شیوع کرونا

همه­‌گیری بیماری کووید-۱۹ مردم جهان را مجبور کرده تا در همه جا از کلاس‌­های مجازی استفاده کنند. چنین بحرانی در حالی بی‌­سابقه به نظر می‌­رسد که پیش از نیز این آموزش آنلاین در شرایطی مانند بعد از زلزله و برای حفظ تداوم آموزش و یادگیری مورد استفاده قرار می­‌گرفته است.

هفت روش برتر موثر در مدیریت منابع انسانی

منابع انسانی در دهه‌های گذشته به طور قابل توجهی تکامل یافته و همچنان ادامه دارد. با این حال، بهترین شیوه‌های منابع انسانی اصلی همچنان پابرجا بوده و در طول سال‌ها به عنوان دستورالعملی برای متخصصان منابع انسانی عمل کرده است. اما آنها شامل چه چیزی هستند و چرا اینقدر مهم هستند؟ در این مقاله، به هفت روش برتر برای منابع انسانی خواهیم پرداخت. اینها برای مدیریت مؤثر منابع انسانی بسیار مهم هستند.

۴ روش برای مدیریت یک کارمند نیازمند احساسی

به عنوان یک رهبر، وظیفه شما این است که مجموعه نیازهای عاطفی اعضای تیم خود را مطالعه کنید و استراتژی هایی را ایجاد کنید که بتوانید آنها را مطابق با آرایش منحصر به فرد هر فرد تنظیم کنید. با این حال، شما نیازی به حمایت عاطفی بی پایان برای افرادی که برای برآوردن نیازهای خود تلاش می کنند، ندارید. بسیار مهم است که به یاد داشته باشید که نادیده گرفتن موقعیت هرگز راه حل نیست. بهترین رویکرد این است که به یک عضو تیم وابسته عاطفی کمک کنید تا بفهمد چگونه نیازهای خود را شناسایی و برآورده کند. اگر بتوانید این کار را با ظرافت و با دقت انجام دهید، به این شخص و همه اطرافیانش کمک خواهید کرد.

چرا اهمال کاری می‌کنیم؟

اهمال کاری و به تعویق انداختن کارها، امری است که بسیاری از افراد با آن درگیرند و آن را ناشی از تنبلی خود می‌دانند، اما باید بدانید اهمال کاری به تنبلی یا مدیریت نامناسب زمان ارتباطی ندارد و تعللی است که بیشتر مربوط به خلق و خو و احساسات منفی است. اما راه‌هایی برای رهایی از آن نیز وجود دارد.

رازهای کار تیمی عالی

نکته کلیدی برای رهبران این است: اگرچه تیم‌ها با مجموعه‌ای از چالش‌های پیچیده‌تر روبه‌رو می‌شوند، تعداد نسبتا کمی از عوامل تأثیر بزرگی بر موفقیت آنها دارند. اگر مدیران بدانند این عوامل چیست و روی درست کردن آنها تمرکز کنند، می توانند به بازدهی بزرگی دست یابند.

گفت‌وگو