برای تغییر فرهنگ شرکت ،با تلاش برای تغییر فرهنگ شروع نکنید.
از سخنرانی‌های الهام بخش و کمیته‌های فرهنگی صرف نظر کنید. مایکل بیر(Michael Beer) میگوید، تغییر فرهنگ معنادار تنها زمانی اتفاق می‌افتد که شرکت‌ها درباره نحوه مدیریت، رهبری و تعقیب اهداف استراتژیک تجدیدنظر کنند.
اگر تغییر فرهنگ در دستور کار رهبری شرکتی قرار بگیرد، ممکن است بخواهند (یا احساس کنند مجبور هستند) یک فرهنگ پس از همه‌گیری کووید ایجاد کنند، که بیشتر مشارکتی، نوآور یا تهاجمی باشد.
اما اکثر شرکت‌ها در این امر شکست می‌خورند، زیرا سعی می‌کنند فرهنگ را مستقیماً تغییر دهند – از طریق سخنرانی‌ها، برنامه‌های آموزشی یا مداخله مستقیم در جلسات. توییتر یک مثال کامل است. دانتلی دیویس، معاون جدید طراحی، با نگرانی از اینکه “فرهنگ خوب” توییتر مانع از نوآوری شده است، در جلسه ای از کارمندان خواست که یکدیگر را نقد کنند. ایده این بود که انتقاد سخت کمک خواهد کرد. در عوض، مردم در نهایت احساس توهین و عصبانیت کردند. اما توییتر از این ایده عقب نشینی نکرده است. به گفته این شرکت، نارضایتی کارکنان، گاهی اوقات بهای تمام کردن اوضاع است.
“فرهنگ با انجام کار واقعی در راستای استراتژی جدید، مدل جدید حکمرانی، فرآیندهای تجاری یا سیستم های مدیریت عملکرد، تغییر میکند.”
درد، بخشی از هزینه جراحی موفقیت آمیز زانو است، اما این بدان معنا نیست که ضربه زدن به زانو با چکش یک جراحی موفقیت آمیز زانو است. فرهنگ این است که چگونه یک گروه کارهایی را که باید انجام دهند را انجام می‌دهند. فرهنگ تغییر می کند زیرا افراد کارها را متفاوت شروع می کنند یا شروع به انجام کارهای متفاوت می‌کنند. علیت به سمت دیگری نمی‌رود.
بنابراین، در یک شرکت، ابتدا باید نحوه سازماندهی، مدیریت و رهبری شرکت را با توجه به اهداف استراتژیک آن تغییر داد. خود اهداف ممکن است نیاز به تغییر داشته باشند. سپس یک فرهنگ جدید به عنوان محصول جانبی این تغییرات ظاهر میشود.
فرهنگ چیزی نیست که آن را اصلاح کنید
وینس فورلنزا، به عنوان مدیر عامل سابق سازنده فناوری پزشکی بکتون دیکینسون، میگوید: در توسعه فرهنگ نوآورانه‌تر برای مواجهه با چشم انداز رقابتی در حال تغییر این نکته را در نظر بگیرید که فرهنگ چیزی نیست که آن را اصلاح کنید.
این شرکت یک «کمیته فرهنگی» تشکیل داد که فورلنزا آن را اتلاف وقت در نظر گرفت و در نهایت آن را کنار گذاشت و افزود:
«فرهنگ با انجام کار واقعی در راستای استراتژی جدید، مدل حکمرانی جدید، فرآیندهای کسب‌وکار یا سیستم‌های مدیریت عملکرد تغییر میکند. از گفت‌وگوهای فرهنگی ناب چیز زیادی اتفاق نمی‌افتد، زیرا به یک ایده روشن از آنچه باید تغییر کند و چگونه تغییر کند برای تقویت اولویت‌های استراتژیک کلیدی منجر نمی‌شود.
جی لورش، استاد مدرسه کسب و کار هاروارد و امیلی مک تیگ، تحلیلگر سرمایه گذاری، با مدیران اجرایی فعلی و گذشته که تحولات شرکتی موفقی را رهبری کرده بودند، مصاحبه کردند و در مقاله ای در هاروارد بیزینس ریویو به همین نتیجه رسیدند:
[این رهبران] می‌گویند که فرهنگ چیزی نیست که بتوان آن را اصلاح کرد. در عوض، در تجربه آنها، تغییر فرهنگی چیزی است که پس از ایجاد فرآیندها یا ساختارهای جدید برای مقابله با چالش‌های تجاری سخت مانند بازنگری یک استراتژی یا مدل کسب‌وکار قدیمی، به دست می‌آید. فرهنگ با انجام آن کار مهم تکامل می‌یابد.»زمانی که آلن مولالی در سال ۲۰۰۶ مدیریت فورد را به دست گرفت، به جای همکاری بر سر اهداف استراتژیک، با فرهنگ رقابت بین واحدها مواجه شد. به جای تعقیب سایه‌ها، با تلاش برای تغییر مستقیم نگرش ها و فرهنگ، مولالی جلسات متقابل واحدی را برای شناسایی و حل مشکلات عمده تجاری ایجاد کرد. تمرکز بر تغییر روش انجام کار برای حل مشکلات تجاری مشخص، ناگزیر هنجارهای همکاری – یعنی فرهنگ را تغییر داد.
الگویی برای تغییر فرهنگ
راس آیزنستات، با همکاری مدیران ارشد بکتون دیکینسون، با دستیابی به توافق – در شرایط بسیار عملی – در مورد آنچه شرکت باید انجام دهد و چگونه باید انجام شود، راهی قدرتمند برای تغییر فرهنگ ایجاد کردند.
فرآیند تناسب استراتژیک (Strategic Fitness Process (SFP)) منجر به “مکالمه” صادقانه (با تمام حقیقت)، جمعی (شامل افراد کلیدی در سراسر سازمان) و شفاف می شود. (هیچ چیز پنهان نیست – نه فرآیند و نه آنچه که مدیریت ارشد آموخته و قصد دارد تغییر دهد).
فورلنزا می گوید SFP که در سال ۲۰۱۰ در بکتون دیکینسون رهبری کرد شامل موارد زیر بود:
- هنگامی که کارکنان بازخورد و پیشنهادات خود را ارائه کنند، ارتباطات باز تشویق میشود.
- ذینفعان و تیم های همسو برای رفع موانع، تغییر نیاز دارند.
- با دادن فرصتی به آنها برای شناسایی و حل چالش ها در سراسر سازمان، استعدادهای با پتانسیل بالا افزایش پیدا میکند.
“تغییر نحوه سازماندهی و مدیریت کسب و کار منجر به تغییرات چشمگیر و اغلب سریع در فرهنگ می شود.”
هنگامی که کارکنان بازخورد و پیشنهادات خود را ارائه کنند، ارتباطات باز تشویق میشود.
فورلنزا میگوید: « از اعضای گروه کاری که در یک کارگروه یا کسب‌وکار معین کار می‌کنند، خواسته میشود که با افراد در کارگروه و مشاغلی که در آن کار نمی‌کنند مصاحبه کنند و برای حل آنها با افرادی از فعالیت‌های دیگر درگیر شوند. این کار از منظر فرهنگی بسیار مثبت است.»
SFP ابزار قدرتمندی است زیرا نه تنها نحوه انجام کار با افراد را تغییر می دهد، بلکه تعهد به تغییرات چشمگیر و اعتمادی را که برای چنین تعهدی ضروری است افزایش می دهد.
SFP از آن زمان در صدها سازمان اعمال شده است. مطابق با تحقیقات ذکر شده در بالا، ارزیابی دقیق از این برنامه ها نشان می دهد که تغییر نحوه سازماندهی و مدیریت کسب و کار منجر به تغییرات چشمگیر و اغلب سریع در فرهنگ می شود و این همان چیزی است که عملکرد را افزایش می دهد.
گفت‌وگو