بازخورد کافی نیست

شش کلمه وحشتناک برای هر کارمندی: آیا می‌توانم به شما بازخورد بدهم؟

گالوپ (Gallup) دریافته است که تنها ۲۶ درصد از کارمندان به شدت موافق هستند که بازخوردی که دریافت می‌کنند به آنها کمک می‌کند تا کار بهتری انجام دهند.

واضح است که بازخورد آنطور که باید کار نمی‌کند.

زمانی که اکثر سازمان‌ها ساختارهای سلسله مراتبی، از بالا به پایین، فرماندهی و کنترل را به عنوان روش تصمیم گیری اولیه خود داشتند، بازخورد بسیار مهم بود. اطلاعات بیشتر برای کاهش در یک سازمان مورد نیاز بود و نقش اصلی مدیران این بود که افراد را پاسخگو نگه دارند.

امروزه، همانطور که رهبران می‌دانند، محل کار کاملاً متفاوت است. سازمان‌های مدرن غیرمتمرکز، ماتریسی و چابک‌تر هستند. کارمندان استقلال بیشتری دارند و باید در نحوه انجام کار خلاق باشند.

این بدان معناست که مدیران نمی‌توانند فقط به کارمندان درباره کارهایی که «درست» یا «اشتباه» انجام داده‌اند بازخورد بدهند. آنها باید گوش کنند، سؤال بپرسند، زمینه را به دست آورند و گفت و گوی دو طرفه ایجاد کنند.

مدیران نمی‌توانند فقط به کارمندان درباره کارهایی که «درست» یا «اشتباه» انجام داده‌اند بازخورد بدهند. آنها باید گوش کنند، سؤال بپرسند، زمینه را به دست آورند و گفت و گوی دو طرفه ایجاد کنند.

عملکرد مدیریت بسیار پیچیده‌تر از آن است که یک عنوان ساده بتواند نحوه عملکرد و توسعه کارکنان را تغییر دهد. و هرگز چک لیست یک صفحه‌ای وجود نداشته است که بتواند یک مدیر بد را به یک مدیر خوب تبدیل کند.

مدیریت مؤثر از مدیران می‌خواهد که به کارکنان کمک کنند تا پروژه‌های متعدد را اولویت‌بندی کنند، ضرب‌الاجل‌ها را تغییر دهند، موانع را حذف کنند و چالش‌های بین فردی را مدیریت کنند. به سختی یک “پاسخ کامل” برای مشکلات تجاری مدرن وجود دارد.

در بسیاری از موقعیت‌های حرفه‌ای، یک نتیجه موفقیت آمیز بر اساس عوامل احساسی است:

• احساس یک مشتری پس از تعامل با شما
• احساس یک تیم در مورد یک ابتکار جدید
• احساس یک فروشنده در مورد شراکت با شما

«بازخورد» به ندرت در این شرایط معنا پیدا می‌کند. آنچه شما واقعاً می‌‌خواهید گفتگوی باز، صادقانه و دو طرفه است که به جای آموزش و انتقاد یک طرفه، روابط را تقویت می‌کند.

به بیان ساده، بازخورد سنتی یک جهت (مدیر به کارمند)، اپیزودیک (به عنوان مثال، نادر و منزوی) و متمرکز بر اشتباهات گذشته است که قابل اصلاح نیستند.

از سوی دیگر، مکالمات مربیگری مربوط به حال و آینده است. مکالمات مربیگری، نقاط قوت و پتانسیل آینده کارمند را در یک گفتگوی مداوم و در مرحله میانی در مرکز قرار می‌دهد.

مدیران بزرگ گفتگوهای عالی را رهبری می‌کنند

بهترین مدیری را که تا به حال داشته اید تصور کنید. به احتمال زیاد، آنها در برقراری مکالمات معنادار عالی بودند – جایی که احساس می‌کردید شنیده و درک می‌شوید.

آنها ممکن است پیام‌های دشواری را ارسال کرده باشند یا بیشتر از آنچه قبلاً عادت داشتید به شما فشار آورده باشند، اما به نوعی احساس بدی نداشتید. آنها همیشه از یک سناریو یا یک رویکرد پیروی نمی‌کردند. آنها رویکرد خود را با آنچه شما در لحظه به آن نیاز داشتید تطبیق دادند.

این قدرت مکالمات فردی است. یک کارمند احساس می‌کند شناخته شده، درک شده، شنیده شده و مورد قدردانی قرار گرفته است – حتی زمانی که موضوع بحث خوشایند نیست. مدیران بزرگ گفتگوهای عملکردی را حول نقاط قوت منحصر به فرد یک کارمند می‌سازند، به طوری که گفت و گو به طور طبیعی مثبت و سازنده باشد.

رهبران باید بدانند که این مهارت‌ها به طور طبیعی برای اکثر مدیران به وجود نمی‌آید. آنها باید به طور ایده آل در یک محیط نقش آفرینی یا زندگی واقعی آموزش داده شوند و در طول زمان توسعه یابند.

این قدرت مکالمات فردی است. یک کارمند احساس می‌کند شناخته شده، درک شده، شنیده شده و مورد قدردانی قرار گرفته است – حتی زمانی که موضوع بحث خوشایند نیست.

بازخورد بر گذشته تمرکز دارد. مکالمات مربیگری بر آینده تمرکز دارد

تجارت امروز به سرعت پیش می‌رود. کارکنان باید در محیطی سازگار باشند که هر جنبه ای از یک کسب و کار می‌تواند برای ایجاد اختلال آماده باشد.

مدیران بزرگ گفتگوهای عملکردی را حول نقاط قوت منحصر به فرد یک کارمند می‌سازند، به طوری که گفت و گو به طور طبیعی مثبت و سازنده باشد.

مانند یک مربی خوب، مدیران بزرگ همیشه به بازی بعدی و برد بعدی فکر می کنند.

آنها مکالمات را بر روی آینده متمرکز می‌کنند. برای افزایش شانس موفقیت در دفعه بعد چه کنیم؟ فراتر از انتظارات ما چگونه به نظر می‌ رسد؟ چگونه می‌توانیم برای آینده آماده شویم؟

بازخورد بر گذشته تمرکز دارد. مکالمات مربیگری بر آینده تمرکز دارد

مدیران بزرگ دستاورد گرا هستند و بر توسعه تیم خود متمرکز هستند.

این بدان معنا نیست که مدیران باید بازخورد دادن را متوقف کنند. شکی نیست که تأمل در عملکرد گذشته و بحث در مورد چگونگی انجام آن مهم است بازخورد یادگیری را تسهیل می‌کند.

مدیران بزرگ دستاورد گرا هستند و بر توسعه تیم خود متمرکز هستند.

مشکل این است که کارمندان معمولاً بازخورد را به عنوان انتقادی تجربه می‌کنند که بسیار طولانی پس از واقعیت ارائه می‌شود. بازخورد زمانی مفید است که فوری و سازنده باشد. و حتی پس از آن، بازخورد به تنهایی به یک توصیه عالی ترجمه نمی‌شود.

بازخورد زمانی مفید است که فوری و سازنده باشد.

اغلب، مدیران به اندازه کافی عملکرد را رعایت نمی‌کنند یا از تخصص کافی برای گفتن کارمندان به نحوه واقعی انجام کار برخوردار نیستند. مدیران بزرگ با مشاهده، گوش دادن و پیش‌بینی فعالانه موضوعاتی که در آینده برای کارمندان مفید خواهد بود، مربیگری خود را به سطح بعدی ارتقا می‌دهند.

آنها چشم اندازی برای آینده ترسیم می‌کنند – پرتره ای از موفقیت – و گفتگوی مداوم با کارمندان برقرار می‌کنند که به آنها کمک می‌کند تا به راحتی در مورد مسائلی که در طول مسیر با آنها مواجه می‌شوند بحث کنند.

مدیران بزرگ با مشاهده، گوش دادن و پیش‌بینی فعالانه موضوعاتی که در آینده برای کارمندان مفید خواهد بود، مربیگری خود را به سطح بعدی ارتقا می‌دهند.

مکالمات عالی مربیگری یک خیابان شلوغ و دو طرفه است

کارمندان اغلب احساس می‌کنند که بازخورد برایشان اتفاق می‌افتد. معمولا رویدادی است که به نظر انتقادی است و در آن محکوم می‌شوند. و بدتر از آن، تحقیقات نشان می‌دهد که فقط یک سوم مواقع عملکرد را بهبود می‌بخشد، در حالی که در واقع یک سوم مواقع آن را بدتر می‌کند.

تحقیقات نشان می‌دهد که بازخورد فقط یک سوم مواقع عملکرد را بهبود می‌بخشد، در حالی که در واقع یک سوم مواقع آن را بدتر می‌کند.

مکالمات عالی مربیگری یک خیابان دو طرفه است. کارمندان باید برای به اشتراک گذاشتن دیدگاه خود، پرسیدن سوال و ارائه مسائل به مدیر خود تشویق شوند. و باید یک خیابان دو طرفه شلوغ باشد. مکالمات مکرر و معنادار برای تقویت همکاری و عملکرد متقابل کلیدی است.

مربیان بزرگ به شما انگیزه می‌دهند که به بیش از آنچه فکر می کردید برسید. آنها به طور تصاعدی بیشتر از اینکه به شما بگویند چه کاری انجام دهید، انجام می‌دهند. آنها به شما می‌آموزند که مالک عملکرد خود باشید، بهترین کار را برای سازمان انجام دهید و یک شریک عالی باشید. با باز کردن درب گفتگوهای عالی، گفتگوهای دشوار نیز آسان‌تر می‌شوند. مسائل مهم دیگر غافلگیر کننده نیستند — شما می‌توانید آنها را ببینید و قبل از تبدیل شدن به یک مشکل کاری در مورد آنها انجام دهید.

از بهترین مدیری که تا به حال داشته‌اید (یا آرزو می‌کنید) یاد بگیرید

مدیران امروزی ممکن است در هر موقعیتی متخصص نباشند، اما می‌توانند گفتگوها را شکل دهند و به گونه‌ای حمایت کنند که منجر به بهبود مستمر شود.

رهبران می‌توانند در اینجا ابتکار عمل را به دست بگیرند. آنها می‌توانند انتظارات را برای چگونگی همکاری و نحوه انجام کار در سازمان خود تغییر دهند. آنها می‌توانند برنامه‌های یادگیری و توسعه ای را تنظیم کنند که این مهارت‌های مربیگری را به مدیران ارشد خود آموزش دهد.

و رهبران می‌توانند خودشان این رفتارها را الگوبرداری کنند:

• درباره کارمندان خود بیشتر بدانید.
• سوالات خود را بپرسید.
• گوش کنید.
• آنها را تشویق کنید تا بهترین ایده‌های خود را ارائه دهند.
• به آنها کمک کنید تا از نقاط قوت خود استفاده کنند.

این کار را به طور مداوم انجام دهید و به شریک بزرگی تبدیل خواهید شد که آنها می‌خواهند با او صحبت کنند.