آیا واقعاً به ارزش‌های شرکت نیاز داریم؟
«ارزش‌های» شرکت‌ها هنوز روی دیوارها وجود دارند، در ارائه‌های پاورپوینت و بروشورهای برند: «کار تیمی»، «احترام»، «تمرکز بر مشتری»، «علاقه‌مندی»، «صداقت». آیا آنها یک الهام، یک شعار یا واقعاً کلیشه‌های فراموش نشدنی تجارت مدرن هستند؟ ارزش‌هایی از این دست به ایجاد مکان‌هایی که برای کار در آنها خوب است کمک نمی‌کنند. تنها نحوه رفتار افراد در محل کار است که باعث ایجاد یک محل کار هماهنگ، فراگیر و منسجم می‌شود.
ارزش‌های شرکت در دهه ۱۹۹۰ به عنوان ابزاری برای جمع‌بندی آنچه که یک کسب‌وکار در تلاش برای دستیابی به آن بود و آنچه مهم بود، مد شد. آنها بخشی از عصر پرهیجانی بودند که در آن شرکت‌ها در هر شکل و اندازه‌ای پر زرق و برق بودند و خود رهبران کسب‌وکار می‌توانستند به عنوان قهرمان دیده شوند. داشتن ارزش‌ها راهی برای برانگیختن کارکنان، ایجاد احساس بخشی از یک ماموریت بزرگ‌تر بودن و مهمتر از همه، همسو کردن آنها با استراتژی شرکت بود.
در چارچوب قرن بیست و یکم، اعتقاد مداوم به ارزش‌ها تنبلی به نظر می‌رسد. آیا واقعاً معتقدیم که کارکنان ایده‌های انتزاعی مانند اینها را، فقط به عنوان بخشی از شخصیت کاری خود می‌پذیرند؟ سازمان‌ها به هر حال ارزش های خود را ترویج می کنند، زیرا این یک عمل پذیرفته شده است.
ارزش‌ها شاید به نوعی کمک کنند؟ کارفرمایان روشنفکرتر یک گام فراتر رفته اند و به معنای واقعی ارزش هایشان از نظر رفتار روزمره، چگونگی اندازه گیری آن رفتارها و قرار دادن آنها در برنامه‌های عملکرد نگاه کرده‌اند. اما اکثر آنها این کار را نمی کنند – یا آنچه روی دیوارها دارند در وهله اول ارزش نیستند (مثلاً “خدمات درخشان به مشتری”)، که بیشتر شبیه آرزوهای عملیاتی است.
بنابراین ارزش‌ها کاری را که قرار است انجام نمی‌دهند. بدتر از آن، آنها با تعهدات تنوع و بهره وری سازگاری ندارند، اگر کارفرمایان واقعاً می‌خواهند تفاوت‌های اساسی بین افراد را بشناسند و از آنها استفاده کنند، پس چرا باید از مجموعه‌ای از ارزش‌ها حمایت کنند و آنها را به کارکنان خود تحمیل کنند؟ به عنوان مثال، “احترام” یکی از رایج ترین ارزش هایی است که به آن اشاره می‌شود. اما احترام به عنوان یک مفهوم بسته به پیشینه فرهنگی و تجربه شخصی می‌تواند معنای متفاوتی داشته باشد. بنابراین احترام چیزی است که باید به دقت تعریف شود، و به محض اینکه این کار را انجام دادید، در حقیقت افراد را حذف می‌کنید.
رهبران در سازمان‌ها باید به جای آن به رفتارهای واقعی و ظرفیت‌های شخصی مربوطه فکر کنند. واقعاً چه چیزی در زندگی کاری افراد تفاوت ایجاد می‌کند؟ چه چیزی می‌تواند کار در تیم‌ها را به کاری سودمند برای زندگی تبدیل کند؟ و در عین حال، چه چیزی می‌تواند برای سازمان بسیار مؤثرتر و سازنده‌تر باشد؟ هدف منابع انسانی، مطمئناً، گرد هم آوردن افراد ماهر برای ایجاد نوعی فرهنگ است که برای سازمان و تجارت آن خوب است. از طریق فرآیند تنظیم و انتقال ارزش‌ها نمی‌توان به آن دست یافت. داشتن یک “هدف” سازمانی ممکن است دلیلی برای رفتن به سر کار باشد اما نه اینکه چگونه رفتار کنید.
کارفرمایان باید تشخیص دهند که چه چیزی فرهنگ محیط کار را با شرایط واقعی تر تعریف می‌کند و بپذیرند که با یک جمعیت کاری متنوع و در تیم های مختلف، فرهنگ‌های مختلفی وجود خواهد داشت، نه یک فرهنگ. به عبارت دیگر، راه بهتر برای توسعه بهترین نوع فرهنگ، بیان واضح رفتارهایی است که سازمان می‌خواهد افراد نشان دهند.
در اصل موضوع این است که کارمندان چگونه با یکدیگر تعامل دارند، چگونه مطالب را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند، درک می‌کنند و از یکدیگر قدردانی می‌کنند. به عبارت دیگر رفتارهای خوب ریشه در گفت و گوهای آنها دارد. هر خروجی از یک سازمان در مقطعی با یک مکالمه شروع می‌شود: این کیفیت آن مکالمات است که کیفیت خروجی را بهبود می‌بخشد.
این همان چیزی است که «یکپارچگی مکالمه» نامیده می‌شود که از پنج ظرفیت تشکیل شده است:
همدلی، کنجکاوی، خودآگاهی، گوش دادن تأملی و آگاهی موقعیت
این ظرفیت‌ها یا مهارت‌ها همگی برای تعامل انسانی اساسی هستند: اهرم‌های واقعی برای اینکه چه چیزی یک سازمان یا کسب‌وکار را بهتر می‌کند. اگر افراد مبتکر می‌خواهید، آنها باید کنجکاو باشند و به حرف‌های دیگران گوش دهند. آنها باید احساس کنند که می‌توانند ریسک کنند و به همکاران خود اعتماد کنند.
اندازه‌گیری تاثیر رفتارها همیشه یک چالش است. از بسیاری جهات برای فرهنگ شرکت ناملموس است. به طور غیرمستقیم می‌تواند از طریق نمرات مشارکت، در بررسی کارکنان یا معیارهایی مانند شاخص ایمنی روانی نشان داده شود .می‌توان با صحبت کردن با کارکنان به صورت عملی، با استفاده از یک چارچوب رفتاری در مورد نحوه نشان دادن مهارت‌های مکالمه و موقعیت‌های خاص یا مکالمات دشواری که با آنها برخورد کرده‌اند، شروع کرد. اما قدرت رفتارهای کارکنان، مکالمات “خوب” و فرهنگ گفتگوی “خوب” فقط کافی نیست. تأثیر آن از طریق انعطاف‌پذیری، خروجی بهتر و توانایی مهار تفاوتها، حفظ و موفقیت سازمان به روش‌های بزرگ‌تری دیده می‌شود.
گفت‌وگو