چگونه بهترین کارمندان خود را بی انگیزه کنید

بسیاری از شرکت‌ها جوایزی مانند “کارمند ماه” را اهدا می‌کنند، اما آیا آنها برای ایجاد انگیزه در عملکرد تلاش می‌کنند؟ پروفسور یان لارکین (Ian Larkin) می‌گوید که واقعاً نه. در واقع، این روش‌ها ممکن است بهترین کارمندان را به طور کلی از کار بیاندازند.

به نظر منطقی است که وقتی شرکت‌ها کارکنان خود را با جوایز به رسمیت می‌شناسند، احتمالاً روحیه آنها را تقویت می‌کنند و شاید حتی آنها را ترغیب به کار سخت‌تر کنند.

به نظر می رسد که گاهی اوقات پاداش دادن به کارکنان برای رفتار خوب می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد و منجر به کاهش انگیزه و بهره‌وری شود.

بیش از ۸۰ درصد از شرکت‌ها جوایز مربوط به کار مانند “کارمند ماه” یا “فروشنده برتر” را اهدا می‌کنند. مدیران اغلب این جوایز را به عنوان روش‌های ارزان قیمت برای بهبود عملکرد کارکنان می‌دانند. بسیاری بر این باورند که وقتی کارکنان در تمجید شرکتی غوطه‌ور می‌شوند، حتی ممکن است انگیزه بیشتری برای کار در دراز مدت داشته باشند.

بیش از ۸۰ درصد از شرکت‌ها جوایز مربوط به کار مانند “کارمند ماه” یا “فروشنده برتر” را اهدا می‌کنند. مدیران اغلب این جوایز را به عنوان روش‌های ارزان قیمت برای بهبود عملکرد کارکنان می‌دانند.

اما تحقیقات جدید نشان می‌دهد که برخی از جوایز ممکن است در واقع اثر معکوس داشته باشند.

محققان یک برنامه جایزه حضور و غیاب را که توسط مدیران یکی از پنج خشک‌شویی تجاری-صنعتی متعلق به همان شرکت غرب میانه آغاز شده بود، مطالعه کردند. حضور بی نقص به عنوان نداشتن غیبت غیر موجه یا تاخیر در رسیدن به شیفت در طول ماه تعریف شد.

مدیران کارخانه هنگام اجرای برنامه جایزه، نیت درستی داشتند. غیبت و تاخیر برای شرکت‌های آمریکایی سالانه ۳ میلیارد دلار هزینه دارد. و در مورد کارخانه خشک‌شویی، تأخیر یا غیبت یک کارگر می تواند بر بهره‌وری کارگر دیگر تأثیر بگذارد. به عنوان مثال، اگر یک تیم از کارگران از کار عقب بیفتند، سایر کارگران پایین خط بیکار می‌‌مانند.

کارمندان استلار که قبلاً حضور و غیاب فوق‌العاده‌ای داشتند و بسیار پربازده بودند، در نهایت با کاهش ۶ تا ۸ درصدی بهره‌وری مواجه شدند.

برنامه جایزه حضور و غیاب کارخانه در مارس ۲۰۱۱ آغاز شد و به مدت ۹ ماه ادامه یافت. کارمندانی که به مدت یک ماه حضور بی‌نظیری داشتند، شامل غیبت غیر موجه یا ورود دیرهنگام، در قرعه‌کشی برای برنده شدن یک کارت هدیه ۷۵ دلاری برای یک رستوران یا فروشگاه محلی شرکت کردند. نام برنده در جلسه‌ای با حضور همه کارمندان قرعه کشی شد. در پایان ماه ششم، مدیر کارخانه یک قرعه کشی دیگر برای یک کارت هدیه ۱۰۰ دلاری برای همه کارمندان با رکورد کامل حضور در شش ماه گذشته برگزار کرد.

این برنامه یک مزیت را به همراه داشت که مدیران کارخانه به دنبال آن بودند: سطح متوسط ​​تاخیر را کاهش داد و منجر به ورود دقیق‌تر کارگران شرکت‌کننده شد.

تهویه لباسشویی کثیف

با این حال، زمانی که لارکین و همکارانش نگاه دقیق‌تری به برگه‌های زمان کارمندان و سوابق نشان دادند که میزان لباس‌های شسته‌شده را هم قبل و هم بعد از معرفی برنامه نشان می‌داد، متوجه شدند که این کارخانه برخلاف چهار کارخانه دیگر که فاقد برنامه جایزه – مشکلاتی را تجربه کرد:

اول، کارمندان در نهایت برنامه را «بازی» کردند، تنها زمانی که واجد شرایط دریافت جایزه بودند به موقع حاضر شدند و در برخی موارد، به جای گزارش دیرکرد، اعلام می‌کردند بیمار هستند. جالب تر از همه، کارگران ۵۰ درصد بیشتر احتمال داشت که پس از اجرای جایزه، یک “غیبت واحد” برنامه ریزی نشده داشته باشند، که نشان می‌دهد کارمندانی که در غیر این صورت در یک روز معین با تأخیر به محل کار خود می‌رسند، ممکن است در عوض برای اجتناب از رد صلاحیت، تماس بگیرند که بیمار هستند یا به سادگی در خانه بمانند زیرا از جایزه محروم می‌شوند. همچنین، در حالی که وقت‌شناسی در چند ماه اول برنامه بهبود یافت، الگوهای قدیمی تاخیر در ماه‌های بعد ظاهر شد. و هنگامی که کارمندان رد صلاحیت شدند و جایزه از دسترس آنها خارج شد، رفتار وقت شناسی آنها به سراشیبی برگشت. لارکین می‌گوید که این برخلاف آن چیزی است که برخی افراد معتقدند – که چنین برنامه جایزه‌ای ممکن است الگوی بلندمدت عملکرد به موقع را در کارگران القا کند.

لارکین می‌گوید: امید این است که با دریافت این جایزه، “آنها را وادار به انجام کاری که می‌خواهید به روشی معمولی کنید.” اما می‌توانیم بگوییم که دقیقاً برعکس است. در حالی که افراد واجد شرایط دریافت این جایزه بودند، تنها تغییری در رفتار ایجاد شد.

دوم، و شاید مهم‌تر از آن، کارمندان برجسته‌ای که قبلاً حضور و غیاب عالی داشتند و بهره‌وری بالایی داشتند، پس از معرفی برنامه، با کاهش ۶ تا ۸ درصدی بهره‌وری مواجه شدند. این نشان می‌دهد که وقتی مدیران برای رفتار خوبی که قبلاً نشان می‌دادند جوایزی را معرفی کردند، این کارمندان واقعاً خاموش شدند – و انگیزه آنها کاهش یافت.

این کارگران ممکن است باور داشته باشند که برنامه جایزه ناعادلانه بوده است. به هر حال، آنها قبل از برنامه حضور به موقع در محل کار حاضر شده بودند، بنابراین آنها متعجب بودند که چرا جایزه لازم است و چرا برخی از کارمندانی که قبلاً دیر حاضر می شدند برنده جایزه بودند.

لارکین که با کارگران کارخانه مصاحبه کرد تا بینش بیشتری کسب کند، می‌گوید: «این جایزه باعث بی انگیزه شدن این کارمندان شد. “مردم بر این باور بودند که تشخیص افرادی که فقط به خاطر این جایزه رفتار خود را تغییر داده‌اند، ناعادلانه است. آنها احساس می‌کردند که “من فردی سخت کوش هستم، و اکنون برای چیزی مانند حضور جایزه می‌دهند. “

در مجموع، برنامه جایزه در واقع به کاهش ۱.۴ درصدی بهره‌وری کارخانه منجر شد که هزینه‌ای معادل ۱۵۰۰ دلار در ماه برای کارخانه داشت.

برنامه جایزه در واقع به کاهش ۱.۴ درصدی بهره‌وری کارخانه منجر شد که هزینه‌ای معادل ۱۵۰۰ دلار در ماه برای کارخانه داشت.

لارکین می‌گوید: «بی‌انگیزه بودن بهترین بازیگران شما برای تمام هشت ساعت کار منجر به ایجاد موفقیت بسیار بیشتری در بهره‌وری نسبت به پنج دقیقه کار اضافی از جانب شخصی شد که معمولاً دیر می‌آمد».

بی‌انگیزه بودن بهترین بازیگران شما برای تمام هشت ساعت کار منجر به ایجاد موفقیت بسیار بیشتری در بهره‌وری نسبت به پنج دقیقه کار اضافی از جانب شخصی شد که معمولاً دیر می‌آمد.

در نهایت، محققان به این نتیجه رسیدند که پاداش دادن به یک رفتار گاهی اوقات می‌تواند انگیزه‌های درونی را در رفتار دیگر «از بین ببرد».

پاداش به کار

علیرغم این واقعیت که این جایزه خاص بیشتر ضرر داشت تا سود، بسیاری از انواع دیگر انگیزه‌های جوایز برای شرکت‌ها سودمند هستند. اما لارکین می‌گوید مدیران شرکت‌ها باید آنها را از نزدیک مدیریت کنند تا مطمئن شوند که کارمندان سیستم را بازی نمی‌کنند و این برنامه‌ها اثرات منفی ناخواسته ایجاد نمی‌کنند.

او می گوید: «بسیاری از برنامه‌های جایزه برای شرکت‌ها ارزش ایجاد کرده‌اند و مقرون به صرفه هستند. “مقاله ما نباید به‌عنوان انتقادی از جوایز تلقی شود. نمی‌توان گفت جوایز خوب یا بد هستند. این بستگی به نحوه اجرای آنها دارد.”

این جایزه ویژه حضور و غیاب ممکن است به خصوص ناقص بوده باشد، زیرا به جای پاداش دادن به کارگران برای عملکرد استثنایی، به آنها برای برآورده کردن یک انتظار شغلی اساسی پاداش می داد.

لارکین می‌گوید: «بسیاری از جوایز بر شناسایی افراد سطح بالا یا افرادی که تجربه بیشتری را پشت سر گذاشته‌اند، متمرکز شده‌اند. این جایزه افرادی را که فراتر از آن بودند به رسمیت نمی‌شناخت. جایزه برای رفتاری بود که کارکنان باید انجام دهند.”

همچنین، لارکین معتقد است که جوایز زمانی موثرتر هستند که رفتار خوب در گذشته را تشخیص دهند، نه رفتارهای آینده. او می‌گوید که جوایز به علاوه عملکرد گذشته، احتمالاً شاهد بازی‌های زیادی نیستند.

جوایز زمانی موثرتر هستند که رفتار خوب در گذشته را تشخیص دهند، نه رفتارهای آینده.

او می‌گوید: «شنیدن این که شما کار خوبی انجام داده‌اید و به خاطر انجام کار درست مورد شناسایی قرار گرفته‌اید، انگیزه‌بخش است. “و مثال خوبی برای افراد دیگر است. مردم به این دلیل که رفتار خود را برای مطابقت با آنچه مدیر می‌خواست یا با بازی کردن تغییر دادند، پاداش دریافت نمی‌کنند.”

لارکین می‌گوید که در مطالعه لباس‌شویی، خود پاداش (کارت‌های هدیه) ممکن است به احتمال بیشتری برای بازی منجر شود. گاهی اوقات بهتر است پول را از معامله دور نگه دارید.

او می‌گوید: «مردم با این ذهنیت بازی به شدت به انگیزه‌های پولی پاسخ می‌دهند. وقتی با شرکت‌ها درباره برنامه‌های جوایز صحبت می‌کنم، متوجه می‌شوم که به آنها می‌گویم: «این ۵۰۰ دلار یا سفر به باهاما را نگذارید». به نظر کار خوبی است، اما ذهنیت روانی افراد را نیز تغییر می‌دهد.”

در عوض، لارکین می‌گوید که شرکت‌ها ممکن است تنها با دادن یک لوح تقدیر، ارسال ایمیل به کارکنان، یا دعوت به جلسه‌ای برای شناسایی برخی از کارگران به طور عمومی در مقابل خدمه، عملکرد بهتری داشته باشند.

“شما نمی توانید قیمتی برای آن قائل شوید. تشخیص اینکه شما کار خوبی انجام داده‌اید و اینکه دیگران در مورد آن می شنوند ارزش بیشتری از پول دارد.”