چرا رهبران منابع انسانی باید تفکر سیستمی داشته باشند؟

تفکر سیستمی باید در طراحی و مدیریت سازمان اعمال شود.

تفکر سیستمی رویکردی برای حل مسئله است که موجودیت‌های پیچیده را به عنوان مجموعه‌ای از مؤلفه‌ها می‌بیند که هر بخش با بقیه تعامل دارد و بر آن تأثیر می‌گذارد.

تفکر سیستمی رویکردی برای حل مسئله است که موجودیت‌های پیچیده را به عنوان مجموعه‌ای از مؤلفه‌ها می‌بیند که هر بخش با بقیه تعامل دارد و بر آن تأثیر می‌گذارد.

این رویکرد را می‌توان برای مدیریت سازمان‌ها به کار برد: بخش‌ها، واحدها و تیم‌های مختلف – اجزای یک سازمان بزرگ به طور مداوم با یکدیگر تعامل دارند و بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند. در واقع، آنها به طور جمعی به عنوان یک سیستم رفتار می کنند.

عملکرد سیستم تا حد زیادی توسط روش‌های پیکربندی این سیستم و تعامل عناصر تعیین می‌شود، نه صرفاً توسط نتایج اقدامات یا تلاش افراد.

به این ترتیب، رهبران کسب‌وکار اگر می‌خواهند عملکرد سازمانی را به حداکثر برسانند، به جای اینکه فقط به تلاش‌های هر کارمند نگاه کنند، باید دیدگاه «کل سیستم» را در نظر بگیرند.

دیدن کل

برای به دست آوردن تصویر کامل، رهبران نیاز به دانش عمیق از کل سازمان، بخش‌های متحرک مختلف آن، و چگونگی تأثیر هر جزء بر بقیه دارند. اما تفکر سیستمی بیشتر از آن است.

رهبران کسب و کار باید ماهیت تطبیقی ​​سیستم‌ها را درک کنند. به عنوان موجودیت‌های پویا، سیستم‌ها با تغییرات تحمیل شده بر آنها – اغلب با نتایج غیرقابل پیش بینی – سازگار می‌شوند.

بنابراین، رهبران باید بدانند که چگونه اقداماتی که در هر بخش از سیستم انجام می‌دهند، بر کل تأثیر می‌گذارند. با توجه به فشارهای اجتناب ناپذیری که بر زمانشان وارد می‌شود، هنوز به ندرت پیش می‌آید که اکثر مدیران ارشد، زمان کافی را برای درک سیستم خود صرف کنند.

رهبران باید بدانند که چگونه اقداماتی که در هر بخش از سیستم انجام می‌دهند، بر کل تأثیر می‌گذارند.

عرضه و تقاضا

به ویژه در بخش دولتی، یکی از شکاف‌های بزرگ در دانش، درک واقعی هر دو طرف معادله تقاضا و عرضه است.

اول اینکه چقدر تقاضا روی سیستم وجود دارد؟ چه زمانی و در کجا خروجی سازمان مورد نیاز خواهد بود؟ اوج، نوسانات و تغییرات فصلی احتمالی تقاضا چیست؟ چه عوامل خارجی بر تقاضا تأثیر می‌گذارد و چگونه؟

و مهمتر اینکه چه میزان تقاضا ناشی از عدم تامین آن چیزی است که سیستم در وهله اول باید داشته باشد؟

در سمت عرضه، رهبران باید ظرفیت سازمان خود را برای ارائه کالاها و/یا خدماتی که ارائه می‌دهد را درک کنند. چه مقدار از زمان کارکنان از طریق فعالیت‌های غیر اصلی تلف می‌شود یا صرفاً صرف انجام کارهای غیر ضروری می‌شود؟

نظریه سیستم‌ها می‌تواند به رهبران در درک محدودیت‌های ظرفیت کمک کند. این بدان معناست که آنها در موقعیت بهتری قرار دارند تا منابع مورد نیاز برای حرکت موثر کار در سیستم را شناسایی کنند و منابع را در مکان‌های اشتباه به کار نبرند.

نظریه سیستم‌ها می‌تواند به رهبران در درک محدودیت‌های ظرفیت کمک کند. این بدان معناست که آنها در موقعیت بهتری قرار دارند تا منابع مورد نیاز برای حرکت موثر کار در سیستم را شناسایی کنند و منابع را در مکان‌های اشتباه به کار نبرند.

رفتار – اخلاق

رهبران باید سبک مدیریت صحیح را اتخاذ کنند و از ذهنیت صرفاً فرماندهی و کنترل فاصله بگیرند. آنها باید این تصور را بپذیرند که عملکرد سیستم آنها به همان اندازه که کار انجام شده توسط کارمندان آن عامل طراحی آن است.

رهبران باید سبک مدیریت صحیح را اتخاذ کنند و از ذهنیت صرفاً فرماندهی و کنترل فاصله بگیرند.

مسائلی مانند عملکرد ضعیف، روحیه پایین یا استرس در میان نیروی کار اغلب ناشی از مشکلات درون خود سیستم است. تمرکز آنها باید بر روی قابل مشاهده کردن مشکلات سیستم باشد و سرزنش نکردن نیروی کار برای مشکلاتی که در عمل، نقص‌های طراحی در نحوه پیکربندی فرآیندها و سیستم‌ها هستند.

مسائلی مانند عملکرد ضعیف، روحیه پایین یا استرس در میان نیروی کار اغلب ناشی از مشکلات درون خود سیستم است. تمرکز آنها باید بر روی قابل مشاهده کردن مشکلات سیستم باشد و سرزنش نکردن نیروی کار برای مشکلاتی که در عمل، نقص‌های طراحی در نحوه پیکربندی فرآیندها و سیستم‌ها هستند.

موانع تفکر سیستمی

بنابراین چه چیزی رهبران را از دستیابی به دیدگاه سیستمی باز می دارد؟

سازمان‌ها به بخش‌ها و زیربخش‌هایی تقسیم می‌شوند که هر کدام دارای مدیران، اهداف، اولویت‌ها، بودجه و اهداف مدیریت عملکرد خاص خود هستند. در نتیجه، افراد به طور قابل درک بر روی قطعه ای از پازلی که مسئولیت آن را بر عهده دارند تمرکز می‌کنند. بنابراین به ندرت پیش می آید که رهبران بتوانند کل سیستم را ببینند.

علاوه بر این، مدیران در هر بخش از سازمان ممکن است انگیزه‌ای برای کار با سایر اجزا برای کمک به رسیدن به هدف کلی نداشته باشند. به این ترتیب، ممکن است هیچ دیدگاه مشترکی وجود نداشته باشد. هیچ “نقشه” مشترکی از سیستم وجود ندارد.

اهداف عملکردی که اغلب در سازمان‌ها اجرا می‌شوند می‌توانند به عنوان مانعی برای تفکر سیستمی عمل کنند. آنها می‌توانند رفتارهایی را ایجاد کنند که برای مأموریت فراگیر ناسازگار است.

و به ویژه در بخش عمومی، اهداف می‌تواند ابزاری برای ذینفعان باشد تا واحدها را به عنوان “موفقیت” یا “شکست” برچسب گذاری کنند – نه معیاری برای نحوه عملکرد سیستم. بدتر از آن، راه حل‌های شکست بر روی بخشی از سیستم متمرکز است که هدف از دست رفته است، نه سیستم به عنوان یک کل.

علاوه بر این، از آنجایی که بیشتر سازمان‌ها به روشی از بالا به پایین، فرماندهی و کنترل مدیریت می‌شوند، رهبران تلاش می‌کنند تا به کارکنان خط مقدم اجازه دهند تا درک کاملی از سازمان داشته باشند و آنها را برای بهبود فرآیندها از درون توانمند کنند. سازگاری با این تغییر در سبک مدیریت برای بسیاری از رهبران ارشد دشوار است.

رهبران تلاش می‌کنند تا به کارکنان خط مقدم اجازه دهند تا درک کاملی از سازمان داشته باشند و آنها را برای بهبود فرآیندها از درون توانمند کنند.