مدیران منابع انسانی و کرونا
مقاله‌ای از هاروارد بیزنس ریویو در مواجهه‌ی مدیران منابع انسانی با همه‌گیری کرونا و کووید۱۹
دپارتمان‌های توسعه منابع انسانی پیش از دوره فراگیری ویروس وظیفه سختی را عهده‌دار بودند. در سال ۲۰۱۹ بیش از ۵۰٪ مدیران منابع انسانی برای اطمینان از اینکه کارکنان‌شان مهارت‌های لازم برای نقش‌آفرینی در محیط‌های کاری که بطور فزاینده دیجیتالی می‌شوند را دارا هستند، با سختی زیادی روبرو بودند. لیکن اذعان می‌کنند که این «محیط کاری آینده» را همواره در فاصله زمانی امن و دوری متصور بوده‌اند. دست‌کم آن‌چنان دور که امکان آماده‌سازی حساب‌شده را داشته باشند.
با مطالعه تحولات محیط‌های کاری و تاثیرات متقابل بر منابع انسانی اکنون با اطمینان می‌توان گفت که کووید-۱۹ قواعد بازی را تغییر داده است. امروزه مدیران منابع انسانی به صورت شبانه‌روزی در تلاشند و اقدامات بی‌سابقه‌ای را برای ایمن نگه داشتن کارکنان خود و همچنین اطمینان از بقای سازمانهای خود انجام می‌دهند. آنها با انتخابهای مختلفی چون مرخصی‌های طولانی، اخراج و یا کاهش نیروهای خود مواجه بوده‌اند. همچنین سرگرم تطبیق سازمانهای خود برای دورکاری گسترده بوده‌اند. آنها در حال تدوین برنامه‌های تداوم کسب و کارها درشرایط جدید، تهیه دستورالعمل‌های ارتباطاتی اضطراری، و جلوگیری از شیوع این بیماری نوظهور در ادارات و سازمانهای خود هستند.
همه این مسائل از طریق فرایند متعارف همیشگی حل می‌شوند: تعریف مسئله، پرداختن به متغیرهایی که آن را پیچیده می‌کنند و توافق بر روی بهترین روش پیش‌رو. اما اگر این واقعیت را در نظر بگیریم که بزرگ‌ترین چالش‌های امروز، چالش‌هایی هستند که بسیاری از رهبران هرگز پیش‌تر با آنها روبرو نشده‌اند، مشخص خواهد شد که این چالش‌ها تنها چالش پیچیده قابل پیش‌بینی نیستند بلکه چالش‌های بغرنج یا ناشناخته هستند. روش متعارف حل مسئله که هدف آن پرداختن به مسائل پیچیده قابل پیش‌بینی و نه پاسخگویی به بغرنج های غیرقابل پیش‌بینی است، موثرترین راه‌کارها را ارائه نمی‌کند.
در بررسی‌ها شاهد بوده‌ایم، بسیاری از تیم‌های منابع انسانی تلاش می‌کنند مشکلات را با تدوین دستورالعمل‌ها و رویه‌های جدید حل کنند. متاسفانه، این سیاست‌ها پس از ایجاد، به ندرت مورد بازنگری قرار می‌گیرند و در نهایت خود منجر به مشکلات اضافی می‌شوند؛ به ویژه اکنون که چشم انداز به سرعت در حال تغییر است. در عین حال، رویکرد “یک نسخه واحد برای همه” امکان تفکر و خلاقیت انفرادی که می‌تواند منجر به ابتکاری‌ترین راه حل‌ها شود را میسر نمی‌سازد.
بنابراین، برای آن که نقش آفرینی در این “عادی جدید” واقعاً موثر واقع شود، معتقدیم که رهبران منابع انسانی باید ویژگی اصلی جدیدی را بسط بدهند: «ذهنیت بغرنج».
تغییر نگرش از پیچیده (Complicated) به بغرنج (Complex)
این تغییر ذهنیت مستلزم دور شدن از تفکر پیچیدگی قابل پیش‌بینی و پذیرش فهم ناشناخته‌های بغرنج است. به بیان ساده مشکلات پیچیده نیاز به تفکر خطی دارند؛ اغلب می‌توان آنها را پیش‌بینی یا از آنها اجتناب کرد و می‌توان از نظرات متخصصان برای حلشان بهره‌مند شد. اکثر ما این نوع حل مسئله را بارها و بارها تجربه کرده‌ایم و برایمان آشنا است.
در تضاد کامل، مشکلات بغرنج در قلمرو ناشناخته‌ها زندگی می‌کنند. هیچ بهترین الگویی برای حل مشکلات بغرنج وجود ندارد، زیرا ما پیش‌تر هرگز آنها را تجربه نکرده‌ایم و بنابراین قادر به پیش‌بینی آنها نبوده‌ایم. در چنین چارچوبی، ضروری خواهد بود که به هوش جمعی سازمان خود فرصت بدهیم، ارزش‌های سازمان را اولویت‌بندی کنیم و اجازه دهیم راهحلهای نوین ظهور کنند.
این بدان معنی است که رهبران منابع انسانی باید همکاری بیشتری را با کارکنان در تمام سطوح سازمان آغاز کنند. اکنون زمان آن است که به جای توجه به کنترل، استانداردها و سلسله مراتب، بر روابط بین فردی تمرکز کنیم. پذیرش یک رویکرد بغرنج با پذیرفتن این واقعیت آغاز می‌شود که بغرنج ها وجود دارند و باید به صورت متفاوتی به آنها رسیدگی شود. در ادامه چگونگی استقبال رهبران منابع انسانی از این ذهنیت و این رویکرد آورده شده است:
به قدرت هوش جمعی توجه کنید. هنگام بروز مشکلات بغرنج از باارزش‌ترین منبع خود، نبوغ کارکنان‌تان غافل نشوید. بیشتر نیروی کار متشکل از افراد باهوش و قابل اعتمادی است که شغل خود را بهتر از رهبران خود بلدند. با توجه به وضعیتی که رهبران منابع انسانی در برابر آن قرار گرفته‌اند، اگر به کارکنان خود برای کمک در ارائه راهحلهای تطبیق با دورکاری، ادامه چسبندگی سازمانی و پشتیبانی بیشتر اعتماد نکنند، موفق نخواهند شد. به عبارت دیگر، در صورتی که هوش جمعی را با آغوش باز نپذیرند، موفقیت در انتظار مدیران منابع انسانی نخواهد بود.
هوش جمعی، هوش گروهی است که از همکاری، تلاش و تعامل تیم‌های متنوع ناشی می‌شود. جیمز سوروویکی، روزنامه نگار و نویسنده آمریکایی در کتاب “خرد جماعت” اظهار داشته که هوش جمعی برای شکوفایی خود به چهار شرط نیاز دارد:
۱) تنوع عقاید برای جلوگیری از سلطه تفکر غالب
۲) تفکر مستقل که هر فرد را آزاد می‌گذارد تا نظرات خود را بدون قضاوت و فشار برای تطبیق با دیگران بیان کند.
۳) تمرکززدایی به این معنی که هر چه شخص به مسئله یا مشتری نزدیک‌تر باشد، احتمالاً مشارکت معنادارتری دارد.
۴) یک روش خوب برای جمع بندی و یکپارچگی نتایج.
مدیران یا رهبران تیم‌ها برای تقویت هوش جمعی در تیم‌های خود نیاز به استفاده از روشهای تسهیل تیمی، پارامترهای خوش‌تعریف و بکارگیری وسیع از تخته های سفید و برچسب‌های یادداشت دارند. تیم‌ها از آن رو استفاده از هوش جمعی را دوست دارند که می‌توانند در مورد موضوعات مهم نظرات واقعی و معناداری را به اشتراک بگذارند. نتیجه چنین رویکردی دستیابی به ایده‌های نوآورانه، اندیشه‌های متنوع و لیکن همسو (با وجود تناقض)، و نهایتا دستیابی به تیم‌هایی قوی‌تر است.
یکی از مشکلات بغرنج اخیر که این رویکرد را ضروری ساخته، روش رو به رشد “استخدام یا پذیرش نیروی سازمانی مجازی” است. لینکدین (LinkedIn) مثالی برازنده از چگونگی حل آن با استفاده از هوش جمعی ارائه می‌دهد. برای اجرای موفقیت‌آمیز پذیرش مجازی نیرو، به همکاری بین منابع انسانی و بخش فناوری اطلاعات نیاز بوده است. تیم فناوری اطلاعات لینکدین مجموعه‌ای از شناسه‌ها را تهیه کرده است که تیم منابع انسانی با استفاده از آنها می‌توانند برای بارگیری نرم افزار مورد استفاده داخلی سازمان از راه دور به منظور کمک در آموزش کارمندان جدید استفاده کنند. برای رسیدن به این هدف، تیم منابع انسانی ابتدا نیاز به کاهش سلسله مراتب سازمانی در ارتباطات و دعوت اعضای تیم خارج از بخش خود داشتند تا ایده‌های خود را در مورد بهترین نحوه ارتباط با اعضای جدید تیم به اشتراک بگذارند.
با ارتقا تعامل بین کارکنان و بخشهای اداری مختلف، شرکت‌ها می‌توانند از موانعی که در ابتدا طاقت‌فرسا یا غیرقابل عبور به نظر می‌رسند، عبور کنند. انسانیت را دوباره وارد منابع انسانی کنید. برای یک مثال عالی از مقایسه پیچیده در مقابل بغرنج، موضوع مدیریت عملکرد را در نظر بگیرید. تفکر سنتی این است که رفتار کارکنان باید توسط قوانین کاری تنظیم و کنترل شود. توصیه معمول وکلای حقوقی سازمان به مدیران منابع انسانی این است که برای جلوگیری از درگیری در دعاوی قانونی، باید ذهنیت کاهش ریسک را در پیش گیرند. این ذهنیت به یک فرهنگ بوروکراسی متشکل از مجموعه قوانین، سیاست‌ها و رویه‌هایی مشخص برای هر مورد تخلفی که با آن مواجه بوده‌اند منتهی می‌شود. موضوع حتی از این نیز بدتر می‌شود، به رهبران منابع انسانی یادآوری می‌شود که “با همه یکسان رفتار کنند”. در حالی که با توجه به تفاوت‌های افراد و شرایط مختلف، این توصیه اوضاع را بدتر کرده و منجر به بی‌انصافی و قضاوت نادرست می‌شود.
بوروکراسی و “انصاف” راهحلهای ساده‌ای هستند که مشکلات بغرنج را پاسخگو نیستند. برای مثال در این مورد، شرکت بازی‌های ویدیویی Activision Blizzard را در نظر بگیرید. رهبران منابع انسانی آنها با وقوع همه‌گیری کرونا مجبور به مواجهه با انعطاف ناپذیری سیاست‌های دورکاری خود شدند. ایجاد تعادل میان کار و مراقبت از کودکان برای کارمندان والد و همچنین مدیریت نگرانی‌های بهداشتی بین کارکنان به درستی با محیط کار سازگار نبود. این شرکت به جای پایبندی به قوانین سخت‌گیرانه، راهکارهای سریعی مانند ساعات کاری انعطاف‌پذیر و دسترسی از راه دور به سیستم‌ها برای حمایت از کارمندان خود را به روش‌هایی که پیش‌تر هرگز در نظر گرفته نشده بودند، به کار گرفت.
رهبران منابع انسانیِ آگاه بر نگرش بغرنج، عملکرد شرکت را نتیجه ارتباط آزاد و روشن، فرضیات مثبت و مدیریت برخود می‌دانند. به جای استفاده از یک روش ماتریسی و همسان‌سازی تخلف با مجازات مربوطه، با تیم‌های خود در مورد یک مشکل خاص و تأثیر آن ارتباط برقرار کنید. رویکردی که از هوش هیجانی استفاده می‌کند منجر به افزایش بهره‌وری و سطح تعامل بالاتر می‌شود.
در عمل، این بدان معناست که وقتی تیم یا کارمندی با مشکلی به شما مراجعه می‌کند، به جای جست‌وجوی سریع راه حل در مجموعه از پیش درج شده نظیر کتاب قانون، علت اصلی آن را بررسی کنید. پرسش‌های باز (که تنها با بله یا خیر قابل جواب دادن نیستند) مانند “چه چیزی مانع شما می‌شود؟” یا “چگونه می‌توانید از پس آن بر بیایید؟” را بپرسید.
در کل، تصور کنید که اکثر قریب به اتفاق کارکنان افراد خوبی هستند که می‌خواهند پس از توجه داده شدن به یک مسئله، آن را حل کنند. در این صورت شما قادر خواهید بود که به جای توزیع نظم و قوانین از پیش تعیین شده، راه حلی پایدار را فراهم کنید. این نگرش اهمیت زیادی در مواجهه با بحران‌هایی نظیر کرونا و همه‌گیری کووید۱۹ درون سازمان دارد.
پرورش فرهنگ اعتماد: در حالی که در صحنه و شرایط فعلی خود حرکت می‌کنیم، نیازمند توسعه اعتماد به عنوان زیربنایی برای ایجاد تیم‌هایی که در کنار هم به مصاف ناشناخته ها بروند هستیم. درباره ضرورت توجه سازمان‌ها به بهبود ارتباطات، تقدیر کارکنان و ایجاد شفافیت مطالب زیادی نوشته شده، اما تغییرات واقعی به کندی صورت گرفته است. با گسترش این بحران فعلی، امید است که سازمان‌ها مزایای ایجاد محیط‌های کاری محترمانه و قابل اعتماد را ببینند و با عجله و اضطرار بیشتری نسبت به پیش عمل کنند.
دیدگاه کارکنان را در نظر داشته باشید که بیش از ۶۰ درصد آنها بر این باورند که اعتماد بین مدیر ارشد و کارمند در رضایت‌شان بسیار مهم است. این موضوع به آن دلیل است که محیط‌های با اعتماد بالا به افراد اجازه می‌دهند خود واقعی‌شان باشند و هنگامی که افراد می‌توانند تمام خودشان را با محیط کار بیامیزند، نه تنها خلاقیت بیشتری دارند، بلکه از بهره‌وری بالاتری نیز برخوردار هستند.
ایجاد یک فرهنگ با اعتماد بالا با پرورش باورهای مثبت در مورد کارکنان آغاز می‌شود، زیرا فرضیات، شکل دهنده رفتار هستند. اگر تصور کنید که کارمندان شما سخت کوشند، به موفقیت شرکت اهمیت می‌دهند و از شخصیت مناسب کاری برخوردار هستند، آنها به احتمال بیشتری (تا زمانی که بدانند چه انتظاری از آنها می‌رود) مطابق با همان فرضیات عمل می‌کنند. دایان آدامز، مدیر ارشد فرهنگ و استعدادهای درخشان در Sprinklr، شرکت نرم‌افزار آمریکایی اخیراً نوشته بود که “دست یافتن به فرهنگ سازمانی صحیح در هر سطح از کسب وکار و در هر زمانی بسیار مهم است، اما این امر به ویژه در مواقع بحرانی بسیار مهم‌تر است. وقتی خوشحال و راضی باشیم، از نظر شخصی و حرفه‌ای در بهترین حالت هستیم و همه برنده خواهیم بود.”
برای رهبران منابع انسانی این به معنای پاداش دادن به عملکردهای استثنایی از طریق شناسایی و تقدیر عمومی و ایجاد فرصت‌های رشد فردی، تشویق استقلال کارکنان از طریق اجازه دادن به کارکنان برای تعیین عادت‌های خود و شکل دادن به نقش‌هایشان، و همچنین تقویت شفافیت از طریق ارتباطات باز و شکل گیری رابطه جدید است. هدف توسعه روابط بین مدیر و کارمند بر اساس اصالت و آسیب پذیری است و لازم است این تصور را که مدیران می بایست فاصله خود را از نقطه نظر شخصی حفظ کنند، از بین برد.
رهبران منابع انسانی که ذهنیتی آگاه از رویکرد بغرنج دارند، درک می‌کنند که اعتماد کلید عبور از این بحران کنونی است. خوشبختانه، بسیاری از افراد متوجه این موضوع بوده و برای ایجاد فرهنگ اعتماد سازمانی اقدام کرده‌اند؛ تحقیقات ادلمن نشان می‌دهد که وقتی پای ارتباطات مربوط به کرونا در میان باشد، افراد بیشتر از دولت یا رسانه‌ها به کارفرمایان خود اعتماد می‌کنند.
ارزش‌های شرکت خود را بنیادی کنید: ترس و وحشت باعث بروز واکنش‌های سریع ناخودآگاه در هنگام بحران‌ها می‌شود. حتی سازمانهای مترقی نیز در سیری قهقرایی به تفکر سنتی بازمی‌گردند. متاسفانه، اینکه در نتیجه فشارهای بیشتر، شاهد تصمیم‌های استبدادی از سوی رهبران بخشهای مختلف سازمان از جمله مدیران منابع انسانی، بدون در نظر گرفتن تأثیر این تصمیم‌ها بر کارمندان باشیم، غیرمعمول نیست. در حرکتی رو به جلو، رهبران منابع انسانی می‌توانند برای کمک به مبارزه با این برخورد غریزی، در برخورد با کارکنان خود تمرکز بیشتری بر نشان دادن انصاف و اشتیاق بکار گیرند.
اتخاذ رویکرد شرایط بغرنج به معنای بازگشت به ارزش‌های شرکت است و اینکه اجازه دهیم این ارزش‌ها مانند فیلتری برای تصمیم‌گیری در شرایط تحت فشار بالا بکار گرفته شوند. هر شرکت موفق دارای مجموعه‌ای از باورهای پایه است که کسب وکار و رفتار آن سازمان براساس آنها بنا شده است. اما در حالی که این باورها باید مبنایی برای چگونگی اجرای ماموریت سازمان در اوقات خوب و یا بد باشند، در اغلب موارد بیش از کلماتی نوشته شده در تابلو نیستند. تنها همین یک مفهوم، توانایی تحول عمیق در سازمان‌ها را دارد. ۸۸ درصد از کارکنان بر این باورند که فرهنگ کاری مثبت در نتیجه وجود یک زیربنای ارزش محور و تکلیف محور است.
حال چگونه از ارزش‌های خود به عنوان راهنمای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنید؟
در ادامه چند سوال برای راهنمایی شما بر اساس ارزش‌هایی که بطور متداول ابراز می شوند ارائه شده است:
ارزش: ارتباطات
سوالاتی که باید در نظر بگیرید:
-چه اطلاعاتی را به اشتراک گذاشته ایم و یا می‌توانیم به اشتراک بگذاریم که باعث افزایش شفافیت شود؟
-کارکنان به چه اطلاعاتی نیاز دارند و می‌خواهند؟
-چه اطلاعاتی موجب می‌شود کارکنان احساس مشارکت بیشتری داشته باشند؟
ارزش: اعتماد
سوالاتی که باید در نظر بگیرید:
-اگر به اکثریت نزدیک به همه کارکنان اعتماد داشتیم، چه کاری را متفاوت انجام می‌دادیم؟
-آن چیست که مانع راه اعتماد می‌شود؟
چه رفتارهای شخصی می‌توانیم بروز دهیم که حتی باعث اعتماد بیشتر شود؟
ارزش: تعامل کارمندان
سوالاتی که باید در نظر بگیرید:
-کارکنان تا چه حد تحت تاثیر این وضعیت قرار گرفته‌اند؟
-آنها چه تجربه یا دانشی دارند که در مورد این موضوع ارزشمند خواهد بود؟
-آیا برخی از موضوعات را برای مشارکت کارکنان تابو کرده‌ایم؟ اگر چنین است، چه پیش فرض‌هایی این تابو را تحکیم می‌کنند؟
استفاده از این روش مزایای قدرتمند دیگری را نیز به همراه دارد: استفاده از ارزش‌های خود به عنوان فیلتر به معنای استرس کمتر، زمان بیشتر و نتایج بهتر است. در حقیقت، شرکت‌هایی که بیش از سودآوری یا رشد اقتصادی به موارد دیگری نیز متعهد هستند، ۶۳ درصد بیشتر از بنگاه‌های اقتصادی مشابه احتمال نجات از بحران فراگیری را دارند.
اگر در بخش منابع انسانی سازمان‌تان کار می‌کنید، به یاد داشته باشید که نقش شغلی شما همیشه، اما به ویژه امروز، آن است که وجدان اخلاقی سازمان‌تان باشید. مدیران بسیاری در شرکت‌های بزرگ مشغول به‌کارند که آمادگی برخاستن و به چالش کشیدن سازمانهای خود برای عمل در راستای ارزش‌های سازمان را دارا هستند. این می‌تواند (و باید) نقش شما نیز باشد. اتخاذ یک ذهنیت رویکرد بغرنج به شما در تحقق این امر کمک می‌کند.
بسیار عالی?