درس‌هایی برای تنوع، برابری و فراگیر بودن در محل کار

با توجه به عدالت نژادی، سازمان‌ها سطح جدیدی از فوریت را در پرداختن به تنوع، برابری و فراگیر بودن – یا DEI – در محل کار احساس کردند. علیرغم بسیاری از اظهارات جسورانه، تعهدات و ابتکارات جدید، رهبران به جستجوی شیوه‌های اثبات شده برای ترویج تنوع و فراگیری ادامه می‌دهند.  

گالوپ در طول ۱۷ جلسه مجازی با ۲۳۱ افسر ارشد منابع انسانی (CHROs) شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان گفتگو کرد تا در مورد نحوه پرداختن به DEI در سازمان‌هایشان بحث کند. با کمال تعجب، بسیاری از CHRO ها علیرغم تفاوت‌های گسترده در ساختار کسب و کار، فرهنگ سازمانی، جغرافیا و صنایع خود به نتایج مشابهی رسیده‌اند.

در اینجا ۱۰ مورد از رایج‌ترین و مهم‌ترین یادگیری‌هایی که آنها به اشتراک گذاشته‌اند آورده شده است:

• D، E و I را تراز کنید. بسیاری از CHRO‌ها اذعان دارند که پرداختن به تنوع، برابری و فراگیر بودن به طور جداگانه می‌تواند مزایایی داشته باشد. اگرچه برخی از مراحل با هم تداخل دارند، اما هر جنبه اساساً در نتایج متفاوت است. با این حال، CHROها متوجه شده‌اند که باید تعادلی ایجاد شود – جداسازی بیش از حد هر ستون می‌تواند مانع یا تضعیف پیشرفت در هر عنصری شود. برای مثال، سازمان‌ها می‌توانند تنوع استخدامی را افزایش دهند، اما شکست در همسویی تلاش‌های فراگیر بودن می‌تواند منجر به خروج استعدادها شود، زیرا آن دسته از استخدام‌ کنندگان متنوعی که خواهان فرهنگ کاری خوشایند هستند، کنار می‌روند. علاوه بر این، شکست در اولویت‌بندی فرصت‌های توسعه منجر به نشت خط لوله جانشینی خواهد شد.

، E و I را تراز کنید. بسیاری از CHRO‌ها اذعان دارند که پرداختن به تنوع، برابری و فراگیر بودن به طور جداگانه می‌تواند مزایایی داشته باشد. اگرچه برخی از مراحل با هم تداخل دارند، اما هر جنبه اساساً در نتایج متفاوت است.

• توافق واقعی از فرهنگ و ارزش‌ها ناشی می‌شود. CHRO‌ها کاملاً موافق هستند که قدرت فرهنگ کار می‌تواند تقریباً هر دستور کار را ایجاد یا شکست دهد. در مورد DEI، پیوند ابتکار عمل به فرهنگ و ارزش‌های منحصربه‌فرد شما، پایه‌ای برای موفقیت است. بدون همسویی فرهنگ و ارزش‌ها، ابتکارات فاقد اصالت و معنا هستند، که پایداری را تهدید می‌کند.

 CHRO‌ها کاملاً موافق هستند که قدرت فرهنگ کار می‌تواند تقریباً هر دستور کار را ایجاد یا شکست دهد.

• مسئولیت پذیری بسیار مهم است. CHRO‌ها اذعان می‌کنند که پاسخگویی با DEI دشوارتر از سایر برنامه‌ها است و چالش‌های پاسخگویی در شکست‌های DEI نقش اساسی دارند. اهداف مبهم، نقاط عطف مصنوعی و فقدان مشوق‌های ملموس (یا مجازات‌ها) منجر به اصطکاک سازمانی، خرید پایین سازمانی و مسئولیت نامشخص برای نتایج می‌شود. در پاسخ، بسیاری از سازمان‌ها شروع به راه‌اندازی زیرساخت‌های بهتری برای DEI کرده‌اند، از جمله انتصاب افسران ارشد تنوع، ایجاد گروه‌های ضربت یا تشریح واضح‌تر مسئولیت در HR و یا سایر وظایف. چندین CHRO اهداف DEI را در مشوق‌ها گنجانده‌اند و دریافته‌اند که این فقط فشار مورد نیاز است.

مسئولیت پذیری بسیار مهم است. CHRO ها اذعان می‌کنند که پاسخگویی با DEI دشوارتر از سایر برنامه‌ها است و چالش‌های پاسخگویی در شکست‌های DEI نقش اساسی دارند.

• از قهرمانان و ذینفعان برای مدت طولانی استفاده کنید. برخی از CHRO‌ها می‌گویند که راز موفقیت در برنامه‌های DEI تعیین قهرمانان و ذینفعان است. آنها به ایجاد انرژی و مسئولیت پذیری کمک می‌کنند – که همگی برای تغییر پایدار حیاتی هستند. برای ابتکارات DEI، استفاده از کسانی که از قبل به آن اشتیاق دارند می‌تواند به ویژه مؤثر باشد: افرادی که به طور ذاتی در مورد DEI انگیزه دارند، به احتمال زیاد برای بلندمدت متعهد می‌شوند و علی رغم چالش‌ها ادامه می‌دهند.

برخی از CHRO‌ها می‌گویند که راز موفقیت در برنامه‌های DEI تعیین قهرمانان و ذینفعان است. آنها به ایجاد انرژی و مسئولیت پذیری کمک می‌کنند.

• ارتباط کلیدی است. CHRO‌ها موافق هستند که ارتباطات در معرفی، گسترش و حفظ ابتکارات جدید DEI حیاتی است. پیام‌رسانی از بالا به پایین، برای مثال از طرف CHRO یا مدیر عامل قدرتمند است. این به کارمندان این حس را می‌دهد که سازمان آنها واقعاً به DEI اهمیت می‌دهد. به علاوه، مکالمات مداوم، گفتگو و بازخورد در مورد تلاش‌های DEI باعث ترویج فرهنگ فراگیر می‌شود که در آن کارکنان احساس می کنند شنیده می‌شوند، مورد احترام و ارزش هستند. حتی بیشتر، برقراری ارتباط در مورد موفقیت‌های DEI باعث ایجاد هیجان و سرمایه گذاری در هدف می‌شود. CHRO‌ها اغلب از این که متوجه می‌شوند هیچ کس از پیشرفت آنها اطلاعی ندارد، ناامید شده‌اند، که منجر به این تصور غلط می‌شود که هیچ پیشرفتی حاصل نشده است. آنها متوجه شده‌اند که این چه فرصتی از دست رفته است که نوبت به حفظ شتاب برای ابتکارات DEI می‌شود.

 CHRO‌ها موافق هستند که ارتباطات در معرفی، گسترش و حفظ ابتکارات جدید DEI حیاتی است.

• دیدن یعنی باور کردن. شنیدن برای پیشرفت به سمت اهداف DEI مهم است، اما کارکنان واقعاً باید آن را ببینند و آن را تجربه کنند. این بدان معناست که آنها نیاز به مشاهده تغییرات واقعی، ملموس و قابل مشاهده دارند. CHROها متوجه شده‌اند که جلسات گوش دادن، آموزش‌ها و نظرسنجی‌های کارمندان نمی‌توانند به تنهایی این کار را انجام دهند، زیرا کارمندان باید پیگیری‌های ملموس را ببینند. اینها ممکن است تغییراتی در سیاست‌ها یا رویه‌های سازمانی، فرصت‌های توسعه جدید، یا تنوع بیشتر در میان کارکنانی باشد که ترفیع دریافت می‌کنند. صرف نظر از این، تغییرات باید قابل مشاهده و معنادار باشند.

شنیدن برای پیشرفت به سمت اهداف DEI مهم است، اما کارکنان واقعاً باید آن را ببینند و آن را تجربه کنند.

• تفاوت بین سیاست و عمل DEI را بدانید. برخی از سیاست‌ها که در ارزش اسمی، منصفانه و فراگیر به نظر می‌رسند، همچنان سوگیری یا عدم تعادل در نتایج را نشان می‌دهند. همواره مقصر نحوه اعمال این سیاست‌ها در عمل است. یک مثال رایج، سیاست‌های استخدام و ارتقاء است. در ظاهر، آن‌ها بی‌طرف هستند یا حتی تنوع را پذیرفته‌اند ، اما در واقعیت، حفره‌ها، «مناطق خاکستری» و ذهنیت، تداوم نتایج نابرابر را بسیار آسان می‌کند. خط آخر: تغییر سیاست‌ها کافی نیست. شما باید رفتارها و شیوه های روزمره را نیز تغییر دهید.

تغییر سیاست‌ها کافی نیست. شما باید رفتارها و شیوه‌های روزمره را نیز تغییر دهید.

• شفافیت باعث ایجاد اعتماد می شود. CHRO‌ها گزارش می‌دهند که سازمان‌های آنها در حال شفاف‌تر کردن نمایندگی هستند. برخی تا آنجا پیش می‌روند که آن را عمومی می‌کنند یا به سازمان‌هایی با رتبه بندی عمومی DEI می‌پیوندند. برای برخی، این بخشی از تلاش بیشتر به سمت مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR) است که به منظور ایجاد اعتماد با کارکنان، مصرف کنندگان و سرمایه گذاران بالقوه است. بسیاری از CHRO ها اذعان می‌کنند که فشار خارجی بیشتری نیز ممکن است در راه باشد که باعث می‌شود برای پیشی گرفتن از منحنی شروع به فکر کردن در مورد گزارش کردن کنید.

شفافیت باعث ایجاد اعتماد می‌شود.

• هم هدف گذاری گسترده و هم محدود ابتکارات DEI را در نظر بگیرید. بسیاری از سازمان‌ها برای انتخاب بین برنامه DEI که همه گروه‌ها را در بر می‌گیرد در مقابل برنامه‌ای که برای رسیدگی به چالش‌ها و نیازهای گروه‌های خاص هدف گذاری شده است، تلاش کرده‌اند. در حالی که DEI باید برای همه باشد، گاهی اوقات تمرکز بر گروه‌های خاصی موثر و مناسب است. رویکردهای هدفمند می‌توانند اهداف واضح‌تری داشته باشند و باعث شوند که افراد در یک گروه خاص احساس کنند که مورد توجه قرار می‌گیرند. با این حال، سازمان‌ها نمی‌توانند برای هر گروهی که در طول تاریخ تحت ستم، نادیده گرفته شده یا محروم شده‌اند، ابتکار عمل داشته باشند. برخی از CHRO‌ها پیشنهاد می‌کنند ابتکارات هدفمند را با تغییرات فرهنگی گسترده‌تر جفت کنید. گوش دادن به کارمندان همچنین می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا بفهمند چه چیزی منطقی‌تر است.

برخی از CHRO‌ها پیشنهاد می‌کنند ابتکارات هدفمند را با تغییرات فرهنگی گسترده‌تر جفت کنید. گوش دادن به کارمندان همچنین می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا بفهمند چه چیزی منطقی‌تر است.

• یک استراتژی جهانی DEI مستلزم سازگاری و اختصاصی بودن است. CHROهای شرکت‌های جهانی چالش‌های پرداختن به DEI در جغرافیا و فرهنگ‌های مختلف را به شیوه‌ای مناسب و خاص برای بافت مکان مورد بحث قرار داده‌اند، در حالی که همچنان ثبات و فرهنگ سازمانی یکپارچه را در همه مکان‌ها حفظ می‌کنند. CHROها گزارش کرده‌اند که فلسفه “جهانی بیندیشید، محلی عمل کنید” یک چارچوب راهنمای مفید بوده است. فرهنگ و ارزش‌های کل سازمان باید شامل قدردانی از تفاوت‌های فردی، هدف افزایش نمایندگی در میان گروه‌های کم‌نمایش، تعهد به انصاف و عدالت برای همه، و وظیفه بهره‌گیری از مزایای نیروی کار متنوع و متعهد باشد. اما ابتکارات خاص DEI باید با همکاری نزدیک با رهبران، مدیران و کارمندان محلی طراحی و توسعه یابد تا نگرانی‌های مرتبط با جمعیت را به گونه‌ای که از نظر فرهنگی مناسب و معتبر باشد، هدف قرار دهد.

“جهانی بیندیشید، محلی عمل کنید”