تعالی سازمانی و مدیریت شایستگی
تعالی سازمانی از طریق راهاندازی سیستم مدیریت شایستگی و استعداد
گروه مشاوره LBA، مطالعه وسیعی با تمرکز بر شناسایی عواملی که باعث خلق یک سازمان متعالی میگردد، انجام داد. مطالعه روی شرکتهایی صورت گرفت که بیشتر از ۲۵ سال پیشرفت و رقابت کردند و تعدادی در عرصه رقابت ماندند و تعدادی ازصحنه رقابت حذف شدند. نتایج مطالعات شش عامل اساسی در مدیریت منابع انسانی را پیشنهاد داد.
شش عامل اساسی در مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
- وجود فرهنگ توجه به عملکرد
- خروج پایین نیروهای کلیدی
- سطح بالای رضایت کارکنان
- جایگزینی حرفهای
- سرمایهگذاری اثربخش روی توسعه کارکنان
- استفاده از شایستگیهای کلیدی و محوری در انتخاب و مدیریت عملکرد کارکنان
در حال حاضر، سازمانهای موفق به صورت پیشرو، جدی و سیستماتیک در این مسیر کارکنان را مدیریت میکنند و سازمانهای ناموفق به همان روالهای قبلی و سنتی خود ادامه میدهند.
تصمیم ما براساس این تحقیق بسیار ساده شد: برای بهینهسازی توانایی سازمان با هدف دستیابی تعالی پایدار، نیاز به مدیریت شایستگی و حرکت در این مسیر احساس میشود.
نتایج تحقیقات نشان داد شرکتهای پیشرو روی سه خروجی زیر تمرکز میکنند:
یک: شناسایی، انتخاب، توسعه و نگهداشت افراد با پتانسیل بالا. اینها افرادی هستند که با شایستگیهای کلیدیِ تعریف شده در سازمان هماهنگ هستند و باعث تقویت آنها شده، همچنین برای سازمان خلق ارزش میکنند. از دست دادن یا خروج آنها در عملکرد سازمان تاثیر بسیار مستقیم و مهمی دارد. این جمله بیل گیتس بسیار معروف است:«۲۰ تا از بهترین کارکنان ما را بگیرید، آن موقع خواهم گفت که مایکروسافت شرکتی بیاهمیت است.»
دو: شناسایی و توسعه جایگزین با کیفیت بالا. معمولا برای تعداد کمی از مشاغلی که به عنوان مشاغل کلیدی که تاثیر زیادی در پیشرفت تعالی و آینده سازمان دارد، جایگزین مناسب شناسایی شده است. نبود جایگزین مناسب باعث تحمیل هزینه، درهمگسستگی و خروج سازمان از مسیر پیشرفت میگردد.
سه: طبقهبندی سرمایهگذاری روی هر فرد براساس پتانسیل واقعی او در ایجاد ارزش افزوده برای سازمان ۱-۳. افراد با عملکرد عالیتر از انتظار سازمان
2-۳. افراد با عملکرد خوب
3-۳. افراد با عملکرد متوسط
۴-۳. افراد با عمکلرد پایینتر از حد انتظار
سرمایهگذاری روی طبقه چهارم(مورد ۴-۳)، منجر به از دست دادن منابع، زمان و دستیابی ناخواسته به خروج بالای پرسنل و تحت شعاع قرار گرفتن ارزشهای سازمان میگردد.
هنگامیکه سازمان متعهد به تعالی از طریق سه خروجی مطرح شده در بالا میگردد، نیاز است فرایندهای مدیریت منابع انسانی متعامل با هم و متصل با عناصر کلیدی برنامهریزی منابعانسانی و مرتبط با استراتژیها، خطمشیها و برنامههای اجرایی طرحریزی گردد. نمونه زیر فرایندهای متعامل و متصل به هم در مدیریت منابع انسانی را بیان میکند:
جدول۱- رویکردهای توسعه شایستگی
هدف نگارنده از قراردادن جدول۱در این قسمت، نشان دادن رویکردهای مختلف و متنوع در توسعه شایستگیها و توسعه افراد است.| ردیف | رویکرد | اهداف | دامنه پوشش | زمان استفاده از رویکرد |
|---|---|---|---|---|
| ۱ | مربیگری، مرشدی حین کار | - توسعه شایستگی در فازهایی از شغل فعلی | - مدیران میانی/ متخصصین - پوشش دهنده همه کارکنان | هنگامی که شایستگیهای عمومی نیاز است توسط مدیران به رسمیت شناخته شود |
| ۲ | جلسات حل مسئله | - پیدا کردن راهحل برای مشکل - توسعه تکنیکهای حل مسئله - کشف استعدادهای افراد در حل مسئله و قرار گرفتن در فضای حل مسئله | - هدایت توسط کارکنان و یا مدیران در هر ردهای - پوششدهنده همه کارکنان | هنگام بروز مشکل |
| ۳ | جابجایی شغلی | - ابزاری برای ارتقاء شغلی - ابزاری برای انتشار دانش واحدها - ابزاری برای کشف تنوعپذیری، تمایل و وسعت نظر افراد - کشف استعداد نهفته - شناخت مشکلات و مسائل سایر شغلها | - براساس طرح تهیه شده توسط مدیران - تمرکز روی افراد با عملکرد بالا | تهیه برنامه زمانی حساس به منظور امکان دریافت شایستگیهای مورد نیاز |
| ۴ | قرار گرفتن در موقعیتهای اضطراری | - ابزاری برای ارتقاء شغلی - ابزاری برای انتشار دانش واحدها - ابزاری برای کشف تنوعپذیری، تمایل و وسعت نظر افراد - کشف استعداد نهفته - شناخت مشکلات و مسائل سایر شغلها - برای شناخت عملکرد و سازگاری در شرایط بحرانی | - ویژه مدیران و سرپرستان با تمرکز بر روی افراد با عملکرد بالا | گروه اضطراری |
| ۵ | پروژههای ویژه افراد | - توسعه شایستگی در یک حوزه خاص - ابزاری برای تقویت نقاط قوت فردی - آگاهی از نیازهای خاص | - مدیران میانی، سرپرستان، تمرکز بر روی افراد با عملکرد بالا | هنگام نیاز |
| ۶ | تعریف اقدام سریع | - توسعه شایستگی در یک حوزه خاص - ابزاری برای تقویت نقاط قوت فردی - آگاهی از نیازهای خاص - برای توسعه شایستگی همکاری و هماهنگی در کارگروهی - توسعه مهارتهای پیش مدیریت | - سرپرستان (پوشش برای همه کارکنان) | هنگام نیاز |
| ۷ | دورههای آموزش داخل سازمان | - توسعه دانش و مهارت پایهای برای استفاده در حوزه خاص و مورد نیاز | - پیشنهاد توسط سرپرستان (پوشش برای همه کارکنان) | مستمر (تکمیل سایر روشها) |
| ۸ | دورههای آموزش خارج سازمان | - توسعه دانش و مهارت پایهای برای استفاده در حوزه خاص و مورد نیاز | - پیشنهاد توسط سرپرستان (پوشش برای همه کارکنان) - تمرکز بر روی افراد با عملکرد بالا | مستمر (تکمیل سایر روشها) |
| ۹ | مطالعه | - توسعه دانش و مهارت پایهای برای استفاده در حوزه خاص و مورد نیاز | - پیشنهاد توسط مدیر یا کتابخانه (پوشش برای همه کارکنان) | مستمر (تکمیل سایر روشها) |
| ۱۰ | تدریس دورهای تحصیلی | - توسعه دانش بنیادی جهت تقویت عنوان تدریس و شیوههای آموزش و ارتباطات به منظور بازآموزی و خلق ارزش | - پیشنهاد توسط سرپرستان و تمرکز بر روی افراد با عملکرد بالا و افراد با شایستگی بالا | موضوعاتی که برای بهبود فردی مناسب است و بهتر است خارج از ساعات کاری باشد |
| ۱۱ | استفاده از مشاور یا روانشناس | - کشف موانع توسعه فردی | - پیشنهاد سرپرست (پوشش برای همه افراد) | وقتی که به نتایج مورد انتظار نرسیدیم |
| ۱۲ | فعالیتهای فوق برنامه | - برای کشف و بکارگیری اصول رهبری و در فضایی جدا از فضای کسب و کار فعلی و حضور در کمیتههای دیگر | - براساس پیشنهاد و انتخاب تیمهای مرتبط و تمرکز برروی افراد با عملکرد بالا | فعالیتهایی که برای توسعه فردی مشخص تعریف شده از طریق ارتباط گروهی حرفهای و مطالعه پژوهش |
کارزیلا؛ پلتفرم توسعه منابع انسانی
گفتوگو