ایجاد تغییر بدون ترس
وقتی ایجاد تغییر به‌عنوان «گام بعدی» معرفی می‌شود، به این معنی است که وضعیت فعلی انتظارات را برآورده نمی‌کند و افراد باید به سمت چیزی متفاوت حرکت کنند.
وقتی ایجاد تغییر به‌عنوان «گام بعدی» معرفی می‌شود، به این معنی است که وضعیت فعلی انتظارات را برآورده نمی‌کند و افراد باید به سمت چیزی متفاوت حرکت کنند.
تلاش برای ایجاد تغییر سازمانی را می‌توان به سه دسته کلی افراد، فناوری و ساختار طبقه بندی کرد.
تلاش برای ایجاد تغییر سازمانی را می‌توان به سه دسته کلی افراد، فناوری و ساختار طبقه بندی کرد.
افراد
تغییر فوری زمانی انجام می‌شود که یک رهبر فردی را به موقعیتی متفاوت یا خارج از سازمان منتقل کند. با این حال، تحقیقات طولانی مدت نشان می‌دهد که چگونه این اثربخشی محدودی دارد مگر اینکه یک فرآیند تغییر ساختاری با تغییر پرسنل همراه باشد. اغلب در یک دوره دو تا سه ساله پس از تغییر پرسنل، تغییرات کمی ایجاد شده است و همه چیز مانند قبل پیشرفت می‌کند.
فناوری
فناوری هر سازمانی را مختل می‌کند و این توانایی قدرتمند را دارد که به تنهایی تغییر ایجاد کند. مردم پیشرفت سریع فناوری و این واقعیت را درک می‌کنند که اگر فناوری‌های فعلی منسوخ شوند، قادر به رقابت با سایر سازمان‌ها نیستند.
ساختار سازمانی
تغییرات ساختاری یا “مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار” پیچیده‌ترین، دشوارترین و (اگر به خوبی انجام شود) تغییرات سازنده‌ای است که یک سازمان می‌تواند ایجاد کند. سه عنصر اصلی برای ایجاد تغییرات ساختاری عبارتند از: استفاده از داده‌ها، استفاده از بهترین روش‌های صنعت برای تغییرات پیشنهادی، و ارتباط شفاف با همه افراد درگیر در فرآیند تغییر.
چرایی ایجاد تغییر
برای اینکه تغییر اتفاق بیفتد، یک سازمان باید وضعیت فعلی خود را بداند. ارزیابی‌ها نقشه‌هایی از تغییرات بالقوه ایجاد می‌کنند. این نقشه‌ها که باید بر اساس داده‌ها باشد، با نقاط قوت و ضعف شناسایی شده عملیات داخلی سازمان همراه است. آنها همچنین باید فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی را بررسی کنند.
ارزیابی داده‌ها باید به دلایل قانع‌کننده‌ای برای این باور عمومی منجر شود که تغییرات برنامه‌ریزی‌شده، سازمان را به جلو می‌برد.
ایجاد تغییر به ندرت خوشایند است.
صرف نظر از تأثیری که تغییر بر فرد می‌گذارد، تأثیراتی بر بخش‌ها، ادراکات آنها و سازمان نیز دارد.
صرف نظر از تأثیری که تغییر بر فرد می‌گذارد، تأثیراتی بر بخش‌ها، ادراکات آنها و سازمان نیز دارد.
جی. داگلاس توماس (J. Douglas Tomas)، در کتاب خود با عنوان ایجاد ظرفیت سازمانی: مدیریت استراتژیک در آموزش عالی، هشت عنصر را شناسایی می‌کند که باید در تمام گفتگوهای تغییرات در نظر گرفته شوند. این شامل:
اهداف – چرا ما اینجا هستیم و به کجا می رویم؟
ساختار – چگونه پیکربندی شده‌ایم تا کار خود را انجام دهیم؟
حکمرانی – چه کسی در حوزه‌هایی که با ایجاد تغییر تحت تأثیر قرار گرفته اند چه تصمیماتی می‌گیرد؟
خط‌مشی‌ها – در حین و پس از تغییر تحت چه قوانینی عمل می‌کنیم؟
فرآیندها – پس از اعمال تغییرات چگونه کارها را انجام دهیم؟
اطلاعات – چه اطلاعاتی را به موسسان خود که تحت تأثیر این تغییر قرار گرفته اند منتقل می‌کنیم؟
زیرساخت – چه دارایی‌های انسانی، فیزیکی، تکنولوژیکی و مالی تحت تأثیر این تغییر قرار می‌گیرند؟
فرهنگ – چگونه تغییر “مناسب با فرهنگ” است؟ آیا فرهنگ باید تغییر کند؟
کسانی که تغییر را نمی‌پذیرند، دشمن نیستند
اگر تغییر ایجاد کردید و مردم مقاومت کردند، به این معنی نیست که آنها دشمن شما هستند. کارمندان صرفاً با تغییرات وضعیت قبلی و فعلی مخالفت می‌کنند و شما فرستاده تغییر به تمام دنیایی هستید که آنها در تمام این سال‌ها می‌شناسند.
اگر تغییر ایجاد کردید و مردم مقاومت کردند، به این معنی نیست که آنها دشمن شما هستند. کارمندان صرفاً با تغییرات وضعیت قبلی و فعلی مخالفت می‌کنند و شما فرستاده تغییر به تمام دنیایی هستید که آنها در تمام این سال‌ها می‌شناسند.
کارکنانی که در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند، افراد بد یا کارمندان بدی نیستند. بلکه احساس می‌کنند که تغییر عنصر جدیدی را فراهم می‌کند، عنصری که آنها را می‌ترساند یا شاید باعث می‌شود احساس ارزشمندی کمتری کنند. بهترین رهبران این کارمندان را به دنیای تغییر می‌برند و از آنها می‌خواهند که از جدید بودن خوشحال شوند، آن را بپذیرند یا حداقل نسبت به تغییرات بی‌طرف بمانند.
واکنش فرهنگی به تغییر
فرهنگ یک سازمان بسیار بیشتر از آن چیزی است که ممکن است به نظر برسد. این به طور بالقوه شامل باورها و ارزش‌های دیرینه‌ای است که فراگیر، عمیق هستند و سازمان را برای کارکنان تعریف می‌کنند. فرهنگ شامل مفروضات، ارزش‌ها، باورها، هنجارها و رفتارهایی است که به تدریج توسعه یافته اند. علاوه بر این، در مورد چگونگی عملکرد یک سازمان، هم در داخل و هم در رابطه با محیط بیرونی آن توضیح زیادی می‌دهد.
فرهنگ شامل مفروضات، ارزش‌ها، باورها، هنجارها و رفتارهایی است که به تدریج توسعه یافته اند. علاوه بر این، در مورد چگونگی عملکرد یک سازمان، هم در داخل و هم در رابطه با محیط بیرونی آن توضیح زیادی می‌دهد.
شما همیشه در فرهنگ با تمام جلوه‌های فیزیکی آن مانند ارزش‌های مشترک، باورها، فرضیات اساسی، نگرش ها و رفتارهای مشترک گروهی از مردم قرار دارید.
فرهنگ در زبان گروه، تصمیم‌گیری، نمادها، داستان‌ها و افسانه‌ها و شیوه‌های کاری روزانه یافت می‌شود. فرهنگ را در تابلوی اعلانات، در خبرنامه شرکت، نحوه تعامل کارکنان در جلسات و نحوه همکاری افراد با یکدیگر در انجام پروژه‌ها خواهید دید. وقتی تغییر بر فرهنگ متمرکز می‌شود، این باورها ممکن است دیگر با تغییر مورد نظر سازگار نباشند. این خطر یک شورش فرهنگی علیه ایجاد تغییر و فرآیندهای تغییر برنامه‌ریزی شده را ایجاد می‌کند.
تغییرات ساختاری
رهبران متاثر از تغییر، باید بخشی از گفتگو و «خرید» تغییرات باشند. بدون حمایت فعال آنها، تغییرات ممکن است خود به خود از بین بروند. مهم است که آنها از تغییرات قبل از وقوع حمایت کنند. هزاران راه برای از بین بردن تغییر وجود دارد، اگر افرادی که بیشتر تحت تأثیر این تغییر قرار گرفته‌اند در هر مرحله با آن مبارزه کنند.
هر سازمانی باید تغییراتی را پشت سر بگذارد وگرنه زمانی که همه فکر می‌کردند روز آفتابی آنها تا ابد ادامه خواهد داشت، سرانجام دچار تزلزل می‌شود و می‌میرد.
ابزارهای کمک به شناسایی نیاز به تغییر در دست رهبران است. زمانی که تغییرات اعمال شد، سازمان به جلو حرکت کرده است.
بنابراین، مطمئن شوید که با تکمیل هر مرحله، تغییر را جشن می‌گیرید. دنیای جدیدی را که ایجاد می‌کنید در آغوش بگیرید و جدید بودن آن را با همه درگیران به اشتراک بگذارید – زنده بمانید و شکوفا شوید!
بنابراین، مطمئن شوید که با تکمیل هر مرحله، تغییر را جشن می‌گیرید. دنیای جدیدی را که ایجاد می‌کنید در آغوش بگیرید و جدید بودن آن را با همه درگیران به اشتراک بگذارید – زنده بمانید و شکوفا شوید!
گفت‌وگو