استخدام فرایند جذب

چرا روش استخدام‌ شما اشتباه است؟

صاحبان کسب و کارها هرگز به اندازه این روزها به استخدام کارمندان مشغول نبوده‌اند، هرگز برای چنین موضوعی به این میزان هزینه نکرده‌اند و البته هیچ‌وقت تا این حد در این زمینه ضعیف عمل نکرده‌اند.

در دوره‌های پس از جنگ جهانی دوم، شرکت‌های بزرگ با این شیوه کارمندان را استخدام می‌کردند: کارشناسان منابع انسانی تجزیه و تحلیل مفصلی از شغل مورد نظر را تهیه می‌کردند و وظایف مورد نیاز آن شغل و ویژگی‌های لازم داوطلب را شرح می‌دادند. در مرحله بعدی آن‌ها ارزیابی شغلی را انجام می‌دادند تا مشخص کنند که این شغل در چارچوب سازمانی قرار دارد و در مقایسه با سایر مشاغل حقوق مناسب آن چقدر است.

پس از آن، آگهی شغلی ارسال می‌شد و متقاضیان برای آن درخواست می‌دادند. در مرحله بعد متقاضیان رتبه‌بندی می‌شدند؛ مرحله‌ای که شامل آزمون‌های مهارتی، بررسی‌های رزومه، تست‌های شخصیتی و ضریب هوشی و مصاحبه‌های گسترده برای کسب اطلاعات بیشتر بود. «ویلیام اچ. وایت William H. Whyte»، در کتاب «مرد سازمان» این روند را فرآیندی یک هفته‌ای توصیف می‌کرد تا متقاضی انتخاب می‌شد. البته که بیشتر مسئولیت‌های مهم به افراد درون‌سازمانی سپرده می‌شد.»

اما رویکرد امروز بسیار متفاوت با گذشته است. برای مثال، داده‌های سرشماری نشان می‌دهد که بیشتر افراد استخدام شده در سال گذشته میلادی خود به دنبال شغل نبودند، بلکه شخصی دیگر شغل جدیدی را به آن‌ها پیشنهاد کرده بود.

کسب و کارها به دنبال پر کردن ظرفیت استخدامی خود با بیشترین تعداد داوطلبان هستند، به ویژه داوطلبان منفعلی که تصمیم به تغییر شغل خود ندارند. در حقیقت بیشتر کارفرمایان مشاغلی را تبلیغ می‌کنند که وجود خارجی ندارند، بلکه امیدوارند بتوانند افرادی را پیدا کنند که در آینده و در زمینه‌های مختلف مفید باشند.

در بیشتر سازمان‌ها، فرایند استخدام و گزینش از بین رفته است. طبق آخرین تحقیقات که توسط «کورن فری Korn Ferry -» صورت گرفته است، بسیاری از شرکت‌های آمریکایی تمام فرایند استخدام یا بخش زیادی از آن را توسط پیمانکارهای فرعی در کشورهایی مثل هند و فیلیپین انجام می‌دهند.

این پیمانکاران برای پیدا کردن متقاضیان احتمالی، فضای مجازی و لینکدین را جستجو می‌کنند. گاهی اوقات مستقیم با آن‌ها تماس می‌گیرند تا بدانند آیا این متقاضیان مایل به پر کردن فرم استخدام هستند و یا درباره حقوق مورد نظرشان چه نظری دارند (اگر استخدام‌کنندگان بتوانند حقوق مورد نظر داوطلبان را کاهش دهند، پاداش می‌گیرند). این پیمانکاران به طور مثال، برای استخدام یک برنامه‌نویس، وبسایت‌هایی را بررسی می‌کنند که برنامه‌نویسان به سراغ آن می‌روند، یا با ابزارهای ردیابی آن‌ها را جستجو و شناسایی می‌کنند و رزومه‌شان را بررسی می‌نمایند.

دوره رایگان تکنیک‌های مصاحبه استخدام
دوره رایگان تکنیک‌های مصاحبه استخدام برای کارجویان با ارایه مهدیس پرپنچی

در شرکت‌هایی که هنوز فرایند استخدام و گزینش انجام می‌شود، این وظیفه به عهده برخی از مدیران است. مدیرانی که به سراغ ملزومات هر شغل و تبلیغات آن می‌روند. وقتی درخواست متقاضیان به دست شرکت‌ها می‌رسد، نرم‌افزارهای ردیابی از طریق کلمات کلیدی که مد نظر مدیران است متقاضیان را بررسی می‌کند.

سپس کار به دست دیگر برنامه‌های رهگیری می‌رسد. برنامه‌هایی که با مجموعه‌ای از ابزارهای هوشمند می‌توانند بهترین گزینه استخدام را پیش‌بینی کنند. تشخیص صدا، زبان بدن، فعالیت‌های شبکه‌های اجتماعی و به ویژه الگوریتم‌های هوشمند اطلاعات زیادی درباره متقاضیان در اختیار کارفرمایان قرار می‌دهند.

اما مشکل بزرگ این روش‌های جدید این است که هنوز درباره رضایت‌بخش بودن این استخدام‌ها اطمینان لازم وجود ندارد.

تنها حدود یک سوم شرکت‌های آمریکایی گزارش می‌دهند که عملکرد این گزینش‌ها منجر به استخدام مناسب می‌شود، تعداد کمی از آن‌ها این کار را با دقت انجام می‌دهند و تنها تعداد محدودی از آن‌ها هزینه و زمان صرف شده برای گزینش متقاضیان را پیگیری می‌کنند.

برای فهمیدن بهتر این موضوع تصور کنید که مدیرعامل سازمان شما درباره انجام یک کمپین تبلیغاتی سوال پرسیده باشد و شما این‌گونه پاسخ دهید: «ما درباره هزینه و زمان این کمپین آگاهی داریم، اما به دنبال فروش بیشتر نبوده‌ایم.»

“استخدام استعدادها” همچنان یکی از دغدغه‌های مدیران عامل در جدیدترین «بررسی سالانه‌ی کانفرنس بورد -Conference Board Annual Survey»، شناخته می‌شود.

همچنین نظرسنجی شرکت PwC در سال ۲۰۱۷ میلادی نشان می‌دهد که مدیران ارشد، نبود استعداد و مهارت را بزرگ‌ترین تهدید برای تجارت خود می‌دانند. کارفرمایان همچنین مبلغ هنگفتی را برای استخدام هزینه می کنند. طبق برآورد «انجمن مدیریت منابع انسانی Human Resource Management»به طور متوسط ​​۴،۱۲۹ دلار برای هر شغل در ایالات متحده آمریکا و چندین برابر این مبلغ برای مشاغل مدیریتی هزینه می‌شود. این در حالی است که در ایالات متحده سالانه ۶۶ میلیون استخدام صورت می‌گیرد.

جالب است بدانید قسمت زیادی از هزینه ۲۰ میلیارد دلاری که شرکت‌ها برای منابع انسانی در نظر می‌گیرند، صرف استخدام نیروها می‌شود.

اما چرا کارفرمایان برای موضوعی که نسبت به آن آگاهی کمی دارند، تا این حد هزینه می‌کنند؟

اینجا: تازه‌ترین پست‌های آگهی استخدام و فرصت شغلی کارزیلا

مشکل استخدام از کجا شروع می‌شود؟

نظرسنجی‌های متعدد نشان می‌دهد که کارفرمایان از سخت بودن فرایند استخدام ناراضی‌اند. ممکن است توجیهات زیادی در این باره وجود داشته باشد، از جمله این که آن‌ها به ویژه در زمان دوران رکود بزرگ و کساد بودن بازار، سختگیری بیشتری برای انتخاب متقاضیان دارند.

با این وجود، اکنون بیش از هر زمان دیگری نیروهای متقاضی استخدام می‌شوند و این موضوع به دو دلیل اتفاق می‌افتد:

نخست این که امروزه به جای ارتقای افراد داخلی به پست‌های بالاتر، مشاغل خالی با استخدام نیروهای بیرونی پر می‌شوند. در زمان “اشتغال دائم” که از اواخر جنگ جهانی دوم تا دهه ۱۹۷۰ میلادی وجود داشت، شرکت‌ها تقریباََ ۹۰ درصد از پست‌های خالی خود را با ارتقا و انتصابات جانبی پر می‌کردند؛ امروزه این آمار به یک‌سوم و حتی کمتر کاهش یافته است.

هنگامی که کسب و کارها متقاضیان را خارج از سازمان خود استخدام می‌کنند، برای آموزش و توسعه کارمندان خود مجبور به پرداخت هزینه نیستند.

از زمان دوران بازسازی در اوایل دهه ۱۹۸۰ میلادی، پیدا کردن استعدادهای باتجربه در خارج از سازمان نسبتاً آسان بوده است. امروز تنها ۲۸ درصد از مدیران جذب استعداد، نیروهای داخلی را به عنوان منبع مهمی برای پر کردن جای خالی می‌بینند.

ارتقای کمتر نیروهای داخلی به این معنی است که تلاش‌های استخدام، به مشاغل سطح پایین و فارغ‌التحصیلان تازه کار محدود نمی‌شود. (اگر در این مورد شک دارید به پیوند “مشاغل” در وب سایت هر شرکتی بروید و به دنبال شغلی بگردید که نیازی به تجربه قبلی و سابقه کار نداشته باشد.)

در حال حاضر شرکت‌ها باید برای استخدام افراد در تمامی سطوح مهارت داشته باشند، زیرا این متقاضیان همین حالا مشغول انجام دادن کار خود در شرکتی دیگر هستند. افرادی که به آموزش نیازی ندارند و می‌توانند بلافاصله آماده کار باشند، گرچه که پیدا کردن آن‌ها بسیار دشوارتر است.

اما دومین دلیل دشواری فرایند استخدام این است که کسب و کارها برای نگهداری نیروهای خود کار سختی پیش رو دارند:

شرکت‌ها نیروهای رقبای خود را استخدام می‌کنند و بالعکس، بنابراین باید به جای افراد کنار گذاشته شده، جایگزین‌هایی مشخص شود.

اطلاعات آماری و سرشمار‌ی‌های اداره کار نشان می‌دهد که ۹۵ درصد از استخدام‌ها برای پر کردن موقعیت‌های موجود انجام می‌شود. موقعیت‌های خالی که به دلیل استعفای داوطلبانه کارمندان به وجود می‌آید.

داده‌های لینکدین همچنین نشان می‌دهد که شایع‌ترین دلیل جدایی کارمندان، پیشرفت شغلی است که معمولاََ به دلیل ارتقا نیافتن در محل کار فعلی رخ می‌دهد.

بنابراین دلیل اصلی بیشتر استخدام‌ها در ناتوانی کسب و کارها برای حفظ نیروهایشان خلاصه می‌شود. برای برطرف کردن این موضوع به چند روش ساده اشاره می‌کنیم:

مشاغل کارکنان درون‌سازمانی را بررسی کنید: بر اساس یک ضرب‌المثل معروف در دنیای تجارت، ما هر آنچه را که اندازه می‌گیریم، مدیریت می‌کنیم. با این وجود چندان به نظر نمی‌رسد که شرکت‌ها از این موضوع برای استخدام متقاضیان استفاده کنند.

بیشتر کارفرمایان از این که می‌فهمند نیروهای داخلی درصد ناچیزی از پست‌های خالی شرکت را برعهده گرفته‌اند شوکه می‌شوند. آیا واقعآ افراد درون سازمانی نمی‌توانند از عهده نقش‌های متفاوت و بزرگ‌تر برآیند؟

شغل‌های خالی برای نیروهای درون سازمانی: در دوران ظهور و گسترش اینترنت، برخی مشاغل داخلی ایجاد شدند تا با پیدا کردن کار و مسئولیت‌های جدید، مانع از استعفا و ترک کارمندان شوند. مدیران نیز  اجازه نداشتند از جابه‌جایی کارمندان آگاه شوند.

اما در دوران رکود بزرگ اقتصادی کارمندان شغل خود را ترک نمی‌کردند. همین موضوع باعث شد تا شرکت‌ها دوباره به مدل قدیمی خود بازگردند. به این ترتیب مدیران دوباره به این قدرت رسیدند که از تغییر کارمندان خود جلوگیری کنند.

«جی‌آر کلر JR Keller» پروفسور در دانشگاه کورنل، دریافت زمانی که مدیران پست‌های خالی را با فردی که در ذهن خود دارند پر می‌کنند، با کارمندانی مواجه می‌شوند که عملکرد ضعیفی دارند. در حالی که انتشار آگهی استخدام و درخواست آزادانه افراد نتیجه بهتری در پی دارد.

توضیح عادی این موضوع این است که تنها تعداد کمی از شرکت‌ها واقعاً می‌دانند چه استعداد و توانایی‌هایی دارند.

هزینه‌ استخدام‌های بیرونی را شناسایی کنید: علاوه بر زمان و تلاش برای استخدام، نیروهای بیرونی برای عملکرد هماهنگ با سازمان جدید به سه سال زمان نیاز دارند. این در حالی است که نیروهای داخلی در همان شغل باید هفت سال صبر کنند تا حقوقی برابر با متقاضیان بیرونی بگیرند.

استخدام‌های درون سازمانی همچنین باعث می‌شود تا کارکنان داخلی، زمان و انرژی خود را صرف پیدا کردن موقعیت‌های شغلی جدید در شرکت‌های دیگر کنند؛ موضوعی که فرهنگ سازمانی را مختل کرده و آموزش نیروهای جدید را سخت‌تر می‌کند.

البته هیچ‌کدام از این موارد به این معنا نیست که استخدام نیروهای بیرونی اشتباه و نامناسب است. با این وجود اگر شرکت شما سرعت زیادی در ایجاد شغل ندارد و همچنان بر استخدام افراد بیرونی اصرار می‌کند، باید درباره عملکرد خود بیشتر فکر کنید.

کارفرمایان به دنبال تکنولوژی جدید و کاهش هزینه‌ها هستند.

یک روش متفاوت برای نگه داشتن کارمندان، این است که بفهمید چه افرادی می‌خواهند سازمان شما را ترک کنند و سپس درباره آن مداخله کنید.

کمپانی‌های نرم افزاری مانند «جاب‌وایت – Jobvite»، از جست‌وجو در شبکه‌های اجتماعی و لینکدین برای پیدا کردن و شناسایی افرادی که تمایل به ترک محل کار خود دارند، استفاده می‌کنند.

مقیاس «ریسک پرواز flight risk»، یکی از متداول‌ترین اهداف شرکت‌هایی است که تجزیه و تحلیل پیشرفته‌ای برای منابع انسانی‌ خود انجام می‌دهند. فرایندی که یادآور روزهای نخستین مدیران شغل‌یابی در سازمان‌ها بود، زمانی که کارفرمایان به دنبال متقاضیان و رزومه‌های آن‌ها می‌رفتند و با توجه به روحیه رهبری آن‌ها را می‌پذیرفتند یا رد می‌کردند.

این که آیا شرکت‌ها می‌توانند محتوای رسانه‌های اجتماعی را در رابطه با استخدام یا هرگونه اقدام دیگری بررسی کنند، سوالی اخلاقی و چالش‌برانگیز است.

از یک طرف چنین اطلاعاتی معمولاََ به صورت عمومی منتشر شده‌اند و ممکن است داده‌های مناسبی را آشکار کنند. از طرف دیگر، معمولاََ از متقاضیان اجازه‌ای برای بررسی اطلاعات گرفته نمی‌شود و این می‌تواند نوعی تجاوز به حریم خصوصی شناخته شود.

با این که این روش پردازش داده‌ها اطلاعات عمومی و مرتبط را جمع‌آوری می‌کند اما بسیاری این روش را دخالتی غیرقابل قبول در حریم خصوصی خود تلقی ‌می‌کنند.

فرایند استخدام

زمانی که دوباره به سراغ فرایند استخدام می‌رویم، متوجه می‌شویم که کارفرمایان بیشتر از اصل موضوع به جزئیات اهمیت می‌دهند: «وسواس و غرق شدن در فناوری‌های جدید و کاهش هزینه‌ها، تا جایی که هدف نهایی یعنی استخدام بهترین گزینه‌ها رو به فراموشی می‌رود.»

در ادامه به نحوه اصلاح مجدد فرایند استخدام اشاره می‌کنیم :

مشاغل خیالی را تبلیغ نکنید

قرار دادن موقعیت‌های شغلی در وبسایت‌ها که معمولاََ توسط افراد و دیگر شرکت‌ها جست‌وجو می‌شود، هزینه‌ای ندارد. بنابراین ممکن است تعجب‌آور باشد که بدانید برخی از این مشاغل اصلاََ وجود ندارند. بسیاری از کارفرمایان با درج چنین آگهی‌هایی به دنبال پیدا کردن متقاضیان دیگری هستند. با چنین تصوری که اگر شخص مناسبی پیدا شود، موقعیتی برای او ایجاد خواهیم کرد.

 غالباً آگهی‌های شغلی حتی پس از پر شدن هم از روی سایت برداشته نمی‌شوند، زیرا برداشتن و قرار دادن دوباره آگهی مستلزم هزینه و تلاش بیشتری است.

 بعضی اوقات آگهی‌های تبلیغاتی توسط کارمندانی درج می‌شوند که رزومه‌های دریافت شده را به دیگر شرکت‌ها ارائه می‌دهند.

قرار گرفتن چنین مشاغل کاذبی باعث ایجاد مشکل برای سیاست‌گذاران اقتصادی و افراد جویای کار می‌شود. بنابراین شرکت ها باید بعد از پر شدن مشاغل خالی تبلیغات خود را منقضی کنند.

اگر شما نماینده یک شرکت یا سازمان هستید از اینجا: با پیوستن به کارزیلا به عنوان شخص حقوقی، از امکانات متنوع این پلتفرم برای توسعه منابع انسانی و جذب و نیرویابی سازمان خود برخوردار شوید.

مشاغل واقع‌گرایانه ایجاد کنید

مشخص کردن شرایط مورد نیاز یک شغل  و ویژگی‌های متقاضیان به چالشی بزرگ تبدیل شده است، زیرا بسیاری از شرکت‌ها تعداد استخدام‌کنندگان و مسئولان گزینش را کاهش داده‌اند. افرادی که بخشی از وظایف آن‌ها فشار آوردن بر انتظارات استخدامی مدیران است. (انتظاراتی مانند این که: «این شغل به ۱۰ سال تجربه نیاز ندارد، یا اگر کسی شرایط و صلاحیت کافی را داشته باشد، راضی نخواهد شد که با حقوق پیشنهادی شما کار کند.»)

تحقیقات پیشین نشان داده است شرکت‌هایی که بر اساس نرم افزارهای ردیابی و کلیدواژه‌ها متقاضیان و رزومه آن‌ها را انتخاب کرده‌اند، در نهایت به این نتیجه رسیده‌اند که تقریباً هیچ متقاضی واجد تمام معیارها نیست. حذف مسئولان استخدام و واگذاری وظایف آن‌‌ها به مدیران، نمونه‌ای از رفتارهای اشتباه سازمانی است.

در تمرکز خود روی متقاضیان منفعل تجدید نظر کنید

فرایند استخدام با جست‌وجوی افراد باتجربه‌ای آغاز می‌شود که تصمیم به تغییر شغل خود ندارند. این موضوع در حالی است که بسیاری فکر می‌کنند افرادی که به دنبال تغییر شغل هستند با مشکلی خاص دست و پنجه نرم می‌کنند. موضوعی که الزاماََ همیشه درست نیست: «در میان بیش از ۲۰ هزار متخصص استعداد که به یکی از نظرسنجی‌های لینکدین در سال ۲۰۱۵ میلادی پاسخ دادند، ۸۶ درصد فکر می‌کردند که سازمان‌هایشان تمرکز «بسیار زیاد» یا «متوسطی» بر متقاضیان منفعل گذاشته است؛ آماری که ممکن است تا امروز افزایش یافته باشد.»

استخدام‌کنندگان می‌دانند که بیشتر افراد در صورت پیشنهاد مناسب، موقعیت شغلی خود را تغییر می‌دهند. نظرسنجی‌ها نشان می‌دهند که تنها ۱۵ درصد از کارمندان نمی‌خواهند که شغل خود را تغییر دهند. همان‌طور که «هارولد دمستز Harold Demsetz» اقتصاددان، در پاسخ به سوالی که دانشگاه رقیب از او درباره رضایت شغلی‌اش پرسید، چنین پاسخ داد: «کاری کنید تا ناراضی شوم.»

دیگر شواهدی که از نظرسنجی لینکدین دریافت شد این بود که تفاوت متقاضیان “منفعل” و “فعال” در کسب درآمد بیشتر آن‌هاست. متقاضیان فعال با کار و فرصت‌های شغلی برانگیخته می‌شوند. این متقاضیان نسبت به داوطلبان منفعل بلندپروازتر هستند و به همین دلیل تمایل به تغییر شغل دارند. آن‌ها معمولاََ علاقه‌مند به کار خود هستند و برای بهبود مهارت‌هایشان تلاش می‌کنند.

بر اساس تحقیقات «گری کریسپین و کریس هویت Gerry Crispin and Chris Hoyt» کارفرمایان مقدار نامناسبی از بودجه خود را برای استخدام متقاضیان منفعل هزینه می‌کنند، در صورتی که به طور متوسط تنها ۱۱درصد ازموقعیت‌های خود با افراد مد نظرشان پر می‌شود.

اگر قرار است روی داوطلبان منفعل تمرکز داشته باشید، به این موضوع دقت کنید که در نهایت چه نتیجه‌ای به دست خواهید آورد.

محدودیت‌های خود را درک کنید

یکی از روش‌های محبوب برای پیدا کردن افراد متقاضی، استفاده از ارجاعات کارمندان کنونی است. بر اساس تحقیقات انجام شده در لینکدین، تا ۴۸ درصد از استخدام‌‌های جدید با همین روش انجام می‌شود. راهی که ارزان و مقرون به صرفه است اما آیا این شیوه به استخدام‌های بهتر منتهی می‌شود؟

بسیاری از کارفرمایان این‌گونه فکر می‌کنند و البته که به سختی می‌توان درباره درست بودن این موضوع مطمئن شد. با این وجود تحقیقات «امیلیو کاستیا Emilio Castilla» و همکارانش موضوع دیگری را نشان می‌دهد: «متقاضیان توصیه شده معمولاََ عملکرد بهتری دارند، زیرا کارمندانی که آن‌ها را توصیه کرده‌اند از آن‌ها حمایت و مراقبت می‌کنند. اما اگر کارمندانی که از توصیه آن‌ها استفاده شده است، محیط کار را پیش از ورود فرد جدید به سازمان ترک کنند، عملکرد فرد توصیه شده چندان متفاوت نخواهد بود. به همین دلیل پاداش توصیه نیروی جدید، باید بعد از پنج یا شش ماه پس از استخدام پرداخت شود.»

دیگر نقطه ضعف در چنین استخدام‌هایی، همگن شدن نیروهای کاری است، زیرا معمولاََ افراد توسط نیروهایی پیشنهاد می‌شوند که به خودشان شباهت دارند. این موضوع برای شرکت‌هایی که به تنوع کارمندان اهمیت می‌دهند مهم و حیاتی است.

نتایج را بسنجید

تنها تعداد کمی از کارفرمایان می‌دانند با کدام روش و کمترین هزینه، بهترین متقاضیان کاری را پیدا کنند. آن هم به این دلیل که نتایج را دنبال نمی‌کنند.

البته که شرکت «تاتا TaTa» یک استثنا است: “شرکتی که برای استخدام نیرو در دانشگاه، به ارزیابی دانشکده‌هایی می‌پردازد که بهترین نیروها را تربیت کرده‌اند و حقوق کمتری گرفته‌اند. “

کارفرمایان دیگر نیز باید همین رویه را پیش بگیرند و بر روش‌های گزینش و عملکرد کارکنانشان نظارت کنند تا ببینند کدام منابع، بهترین نتایج را تولید کرده‌اند.

متقاضیان کمتری جذب کنید

صنعت استخدام توجه زیادی به این موضوع دارد: افراد بعد از خواندن آگهی‌های استخدام یک شرکت متقاضی کار می شوند، مصاحبه می کنند و در نهایت پذیرفته می‌شوند. برخلاف تصور عمومی که بسیاری فکر می‌کنند بازار کار آمریکا محدود است اما هنوز بیشتر مشاغل با متقاضیان زیادی مواجه می‌شود.

اما شرکت‌ها و مشاوران گزینش تخمین می‌زنند که تنها حدود دو درصد از متقاضیان با پیشنهاد پذیرش مواجه می‌شوند. متأسفانه تلاش اصلی برای بهبود استخدام‌ها همیشه با هدف سریع‌تر و ارزان‌تر شدن آن انجام شده است، تا جایی که این موضوع باعث شده تنها تعداد متقاضیان بیشتر شود.

کارفرمایان این موضوع را به دلیل بازاریابی انجام می‌دهند تا نشان دهند که سازمان آن‌ها محلی خوب و ایده‌آل برای کار است. البته که هنوز مشخص نیست به‌کارگیری چنین روشی صرفاََ برای جذب گزینه‌های بهتر است یا برای ایجاد احساس مطلوبیت بیشتر در سازمان انجام می‌شود.

بهتر است که به جای روش‌های پیشین چنین رویکردی را در نظر بگیرید:

متقاضیانی در گروهی کوچک‌تر اما شایسته‌تر و با کیفیت‌تر ایجاد کنید، زیرا هر متقاضی برای شما هزینه‌ای دارد، به ویژه در زمان کنونی که داوطلبان درخواست‌های خود را در اواسط مراحل استخدام کنار می‌گذارند. هر درخواست متقاضیان همچنین می‌تواند ریسک‌های حقوقی برای شرکت و سازمان شما داشته باشد، چرا که هر شرکت در قبال داوطلبان تعهداتی دارد.

به همین علت، وجود متقاضیان زیاد برای یک پست سازمانی، نشان از این موضوع دارد که بسیاری از آن‌ها برای آن شغل مناسب نیستند. بنابراین کارفرماها باید به سراغ گام‌های بعدی فرایند استخدام و انتخاب بروند تا بتوانند از میان آن‌ها گزینه مناسب را انتخاب کنند؛ مهارتی که در آن تجربه زیادی هم ندارند.

هنگامی که افراد برای استخدام در شغلی متقاضی می‌شوند، ممکن است در مورد مهارت‌ها یا علایق خود کاملا صادق نباشند، چون تنها می‌خواهند استخدام شوند. کارفرمایان نیز به راحتی به این حقیقت پی نمی‌برند.

بیش از یک نسل پیش، روانشناسی به نام «جان وانوس John Wanous » پیشنهاد داد که پیش‌بینی واقع‌گرایانه‌ای از شغل در اختیار متقاضیان قرار گیرد. با این روش می‌توان افرادی که از کار خود رضایت ندارند را شناسایی کرد و کنار گذاشت.

گوگل توانسته است با استفاده از این روش و «گیمیفیکیشن gamification» روش جدیدی را ایجاد کند: «داوطلبان می‌توانند از طریق بازی کامپیوتری شغل دلخواهشان را بررسی کنند.»

چنین روشی در بازی My Marriott Hotel نیز دیده می‌شود. بازی «هتل ماریوت من»، به جوانان کشورهای درحال‌توسعه بخشی از کار در محیط هتل را نشان دهد. درصورتی‌ که امتیاز بازیکنان خوب باشد، آن‌ها به سمت سایت گزینش نیرو هدایت می‌شوند.

 نکته‌ مهم برای هر شرکت این است که بتواند تصویری شفاف از چالش‌های محیط کاری‌اش نشان دهد تا داوطلبان تحلیل درستی از وضعیت خود و آن شغل به‌دست آورند.

باید برای داوطلبان آسان باشد تا درباره یک شرکت و شغل اطلاعات کسب کنند، اما استفاده از این موضوع در افزایش تعداد داوطلبان منطقی نیست. در طول دوره رونق اینترنت، «تگزاس اینسترومنتس Texas Instruments» با ارائه یک آزمون هوشمندانه، به متقاضیان اجازه می‌داد تا ابتدا نمرات خود را درباره مهارت‌های کاری مشاهده کنند و سپس اجازه ثبت درخواست آن‌ها را صادر می‌کرد. به این ترتیب اگر نمرات شرکت‌کنندگان بالا نبود، به آن‌ها توصیه می‌شد که از درخواست شغل انصراف دهند و شرکت هزینه پردازش برنامه‌های آن‌ها را پس‌انداز می‌کرد.

اگر هدف این است که با به کارگیری گزینه‌های بهینه و روش‌های کم هزینه استخدام کنیم، باید افراد نامناسب را حذف کنیم، نه این که متقاضیان بیشتری به دور خود جمع کنیم.

اگر هدفمان جذب بهترین گزینه‌ها با کمترین هزینه‌ ممکن باشد، باید متقاضیان نامناسب را کنار بگذاریم، نه این که حجم زیادی از داوطلبان شغلی ایجاد کنیم.

مهارت‌های استاندارد متقاضیان را بسنجید

از زمان جنگ جهانی اول، مطالعاتی درباره چگونگی استخدام متقاضیان شغلی، پیش‌بینی مناسب بودن آن‌ها و عملکرد صحیحشان انجام شده است. رواشناسان مرتبط با این حوزه به این نتیجه رسیده‌اند که نه نمرات مناسب دانشگاهی و نه مصاحبه‌های پی در پی روش خوبی برای پیش‌بینی عملکرد متقاضیان است.

از آنجا که دستیابی به اطلاعات کافی در مورد عملکرد گذشته یک متقاضی خارج از سازمان دشوار است، پس با چه روش‌های دیگری می‌توان عملکرد افراد را پیش‌بینی کرد؟

در این زمینه اتفاق نظر قابل توجهی میان متخصصان وجود ندارد. این موضوع هم به این دلیل است که یک کار معمولی می‌تواند وظایف و جنبه‌های مختلفی داشته باشد. و عوامل متعدد در پیش‌بینی موفقیت موثر هستند.

با این وجود توافقی کلی وجود دارد که بر اساس آن، “آزمایش مهارت‌های استانداردی افراد” بهترین گزینه برای پیش‌بینی است.

البته تنها انجام این آزمایشات کافی نیست. «میچل هافمن Mitchell Hoffman »، «لیزا بی کان Lisa B. Kahn» و «دانیل لی Danielle Li» سه اقتصاددان برجسته آمریکایی دریافتند که حتی وقتی شرکت‌ها چنین آزمایشاتی را انجام می‌دهند، مدیران استخدام اغلب آن‌ها را نادیده می‌گیرند و حتی اگر آن‌ها را در نظر بگیرند، باز هم به استخدام‌های بدتری دست می‌زنند.

روانشناسی دیگر به نام «نیتن کانسل و همکارانش Nathan Kuncel » فهمیدند که حتی هنگامی که مدیران استخدامی از معیارها و آزمون‌های عینی استفاده می‌کنند، به دلیل به کارگیری قضاوت‌های شخصی خود باعث انتخاب‌های ضعیفی می‌شوند؛ انتخاب‌هایی که به کمک فرمول‌های استاندارد به نتایج بهتری می‌رسید.

 با این حال  تنها ۴۰ درصد از کارفرمایان، آزمایش مهارت‌ها یا توانایی‌های عمومی از جمله ضریب هوشی را انجام می‌دهند. ۷۴ درصد از کارفرمایان تنها به انجام آزمایش‎‌های دارویی مانند تست اعتیاد روی می‌آورند.

مراقب استعدادهای مدرن و فناوری باشید

در زمانی که آزمون‌های علمی نمی‌تواند بطور قاطع وضعیت آینده متقاضیان شغلی را پیش‌بینی کند، گروه جدیدی از کارآفرینان مطرح شده‌اند که خود را متخصص پردازش داده‌ها معرفی می‌کنند. آن‌ها رویکرد جدیدی را در روند استخدام به وجود آورده‌اند، گرچه که این روش با درک محدودی از فرایند واقعی استخدام مطرح شده است.

«جان سامسرJohn Sumser »، از خبرنامه آنلاین HRExaminer  که بر فناوری منابع انسانی تمرکز دارد، تخمین می‌زند که کسب و کارها به طور متوسط ​​هر روز با پنج تا هفت شرکت فعال در حوزه علوم داده‌ها صحبت می‌کنند. این شرکت‌ها انواع ارزیابی‌های فناوری را انجام می‌دهند. مثلاً بازی‌های کامپیوتری را طراحی می‌کنند که اگر متقاضیان امتیاز خوبی در آن‏‌ها کسب کنند، به عنوان گزینه‌ استخدامی مناسب انتخاب خواهند شد.

با این وجود هنوز مشخص نیست که این روش‌ها تا چه اندازه تاثیرگذار هستند، زیرا تعداد کمی از آن‌ها در برابر عملکرد واقعی مقایسه شده‌اند. علاوه بر این، چنین ارزیابی‌هایی باعث ایجاد یک موج مخالف شده است که به داوطلبان کمک می‌کند یاد بگیرند چگونه نمرات خوبی به‌دست آورند. برای مثال، «بانک لویدز Lloyds Bank» توانسته است با کمک ارزیابی از طریق واقعیت مجازی، توانایی‌های متقاضیان را نشان دهد.

در مقابل «جاب‌تست‌پرپ JobTestPrep» به داوطلبان بالقوه آموزش می‌دهد که چگونه در این ارزیابی‌ها درست عمل کنند. تقلب در آزمون‌های مهارت‌سنجی و حتی مصاحبه‌های ویدئویی به ویژه در مشاغل فنی و حوزه IT، چنان نگران‌کننده شده است که کمپانی‌های تخصصی به کمک کارفرماها رفته‌اند تا بتوانند بلافاصله متقلبان را شناسایی کنند.

آگهی‌های استخدام و فرصت‌های شغلی و دعوت به کار در کارزیلا

روند مصاحبه استخدام را تغییر دهید

بر اساس تحقیقات «Glassdoor»، از سال ۲۰۰۹ میلادی کارفرمایان دو برابر بیشتر از گذشته زمان برای مصاحبه با متقاضیان کاری صرف می‌کنند. نمی‌توان به صراحت گفت که چه مقدار از این زمان برای ایجاد چنین مصاحبه‌هایی صرف شده است، با این حال از چنین آماری می‌توان به عنوان دلیل تاخیر در استخدام داوطلبان اشاره کرد.

انجام یک مصاحبه درست، بدون شک تکنیک سختی است، زیرا مصاحبه‌کنندگان باید سوالات دقیقی مطرح کنند تا بتوانند گزینه‌های مناسب را استخدام کنند و پرسش‌های مشابه را از تمامی متقاضیان بپرسند.

مهم‌تر این که در مصاحبه‌ها تعصبات و جانبداری‌ها به راحتی مشخص می‌شود. بسیاری از ما مدیرانی را می‌شناسیم که یک سوال تکراری را در ذهن خود ساخته و مطمئن هستند با پرسیدن آن بهترین گزینه‌ها را پیش‏‌بینی خواهند کرد.

بررسی‌های «لورن ریورا Lauren Rivera» جامعه‌شناس از مصاحبه‌های مختلف با افراد نخبه نشان داده است که سرگرمی‌های مخصوص ثروتمندان، نقش یک معیار انتخاب برجسته را در مصاحبه استخدام ایفا می‌کنند.

طبق تحقیق «بنیاد راکفلر The Rockefeller Foundation»، مصاحبه‌ها برای شناخت همگنی افراد با فرهنگ یک شرکت که معیار استخدام شماره یک کارفرمایان است، انجام می‌شود. مصاحبه همچنین یکی از جذاب‌ترین ویژگی‌ها برای اندازه‌گیری و شناخت است، زیرا تعداد کمی از سازمان‌ها دیدگاه دقیق و منسجمی نسبت به فرهنگ خود دارند و درک این که چه ویژگی‌هایی در هماهنگی فرد با فرهنگ سازمان قرار می‌گیرد، کار ساده و بی‌دردسری نیست.

مثلاً آیا عضویت فرد در یک انجمن مردانه را می‌توان حاکی از دیدگاه نادرست وی نسبت به خانم‌ها دانست؟ یا این که چنین ارتباطی وجود ندارد؟

 اگر فردی تجربه یا آموزش لازم برای انجام مصاحبه را ندارد، مسئولیت این موضوع را از وی سلب کنید. چون در نتیجه استخدام‌های خوبی نخواهید داشت و البته شاهد رفتار تبعیض‌‌آمیز خواهید بود. خوب فکر کنید که آیا پروتکل‌های مصاحبه شما منطقی است و در مقابل اصرار کردن مدیران بیشتر به ادامه روند صحیح مصاحبه مقاومت کنید.

نقاط قوت و ضعف سیستم‌های هوشمند را بشناسید

تناسب فرهنگ، مورد دیگری است که شرکت‌ها هنگام استخدام به آن روی می‌آورند. به طور معمول آن‌ها داده‌ها را از کارمندان فعلی خود جمع‌آوری می‌کنند، یک مدل یادگیری ماشینی برای پیش‌بینی ویژگی‌های آن‌ها می‌سازند و سپس از آن مدل برای استخدام متقاضیانی با همان مشخصات استفاده می کنند.

مانند بسیاری از موارد دیگر در این صنعت جدید، چنین فرایندی تا زمانی که به طور دقیق به آن نگاهی انداخته نشود، منطقی به نظر خواهد رسید. این درحالی است که در جایی جست‌وجوی کلمات کلیدی شما را به عباراتی مثل «سفیدپوست بودن» و «مرد بودن» می‌رساند و در جای دیگر محدودیت‌های کلمات کلیدی به شما نشان می‌دهد که «بازی راگبی» ویژگی یک مرد سفیدپوست است.

مدل‌های یادگیری ماشینی این پتانسیل را دارند که روابط مهمی را پیدا کنند که قبلاً مورد توجه نبوده‌اند. روانشناسانی که بر تحقیق در مورد استخدام تسلط یافته‌اند، بیشتر از آن که به دنبال پاسخ  “چه چیزی استخدام بالقوه خوب را مشخص می‌کند؟” باشند، مشتاقانه از ویژگی‌های مربوط به علایق خود مانند شخصیت صحبت می‌کنند. با این وجود نتایج آن‌ها نشان می‌دهد که اغلب فقط توانایی کوچکی در پیش‌بینی عملکردهای مناسب دارند، به ویژه هنگامی که عوامل زیادی در این موضوع دخیل باشد.

در مقابل، یادگیری ماشینی می‌تواند عوامل مهمی برای پیش‌بینی مطرح کند. تحقیقات «Evolv»، یکی از شرکت‌های پیشگام تجزیه و تحلیل نیروی کار، پیش‌بینی می‌کند که مسافت رفت و آمد فرد متقاضی تا محیط کار می‌تواند احتمال استعفای آن فرد را بیشتر کند. گرچه این پرسشی نیست که مدل‌‏های روان‌شناختی قادر به طرح آن باشند.

توصیه در مورد انتخاب ساده است: استفاده از آزمون مهارت‌ها. از شرکت‌های ارزیابی بخواهید شواهدی را نشان دهند که نشان می‌دهد آن‌ها واقعاً می توانند کارکنان خوب را پیش‌بینی کنند. می‌توانید همچنین مصاحبه‌های کمتر و سازگارتری با داوطلبان شغلی داشته باشید.

مسیر پیش رو

اگر نتوانید بگویید که متقاضیان شغلیتان کارمندان خوبی هستند، نمی‌توانید استخدام مناسبی داشته باشید.اگر نمی‌دانید کجا می‌روید، راه شما را با خود خواهد برد. پس باید روشی برای سنجش کارکنانتان داشته باشید تا بهترین‌ها را شناسایی کنید.

اما چرا برخی از شرکت‌ها چنین رویکردی را در پیش نمی‌گیرند؟ برخی کارفرمایان دلیل این موضوع را دشوار بودن این فرایند اعلام می‌کنند. اما شاید بتوان از برخی ابعاد دیگر عملکرد متقاضیان و کارمندان را بهتر فهمید: آیا کارکنان استعفا می‌دهند؟ آیا غیبت می‌کنند؟

تقریباً بیشتر کارفرمایان به سراغ ارزیابی عملکرد متقاضیان می‌روند، اما اگر به این روش‌ها اعتماد نداشته باشیم، یک کار ساده‌تر را می‌توانیم امتحان کنیم. از کارفرمایان بپرسیم «آیا از استخدام کارمند خود پشیمان شده است؟ یا حاضراست که مجدداً او را استخدام کند؟»

سازمان‌هایی که به بررسی عملکرد خود در پیش‌بینی کارکنانشان نمی‌پردازند، یکی از مهم‌ترین جنبه‌های کسب‌وکار مدرن را نادیده می‌گیرند.

آژیر استخدام فرصتی خاص برای کارجویان و کارفرمایان

مقالات مرتبط

آموزش آنلاین-الکترونیکی- در دوران شیوع کرونا

همه­‌گیری بیماری کووید-۱۹ مردم جهان را مجبور کرده تا در همه جا از کلاس‌­های مجازی استفاده کنند. چنین بحرانی در حالی بی‌­سابقه به نظر می‌­رسد که پیش از نیز این آموزش آنلاین در شرایطی مانند بعد از زلزله و برای حفظ تداوم آموزش و یادگیری مورد استفاده قرار می­‌گرفته است.

گفت‌وگو